Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Честный авантюрист

Жизненный принцип Андрея Кононова — не искать простой путь, а выбирать тот, что интересней. «Если жизнь дает тебе шанс, нужно им пользоваться, а разобраться, как и что делать, можно и потом», — решал он всякий раз, когда появлялась удачная идея. Доля авантюризма, инвестиции в персонал и доверительные отношения с партнерами — три кита, на которых, по мнению Кононова, держится успешный бизнес.

досье
Андрей
Кононов
Родился в Асбесте 18 сентября 1968 г.

Образование: УПИ, теплоэнергетический факультет, специальность «газовые турбины».
Карьера: с 1992 г. — наемный менеджер, с 1994 г. и по сей день — собственник автосалона «МС».
Семья: женат, есть сын.
Хобби: отдых на даче.

Адреса передового опыта
Первый авантюрный поступок Андрей Кононов совершил сразу по окончании института. Он не остался в аспирантуре и не пошел работать по специальности, а устроился во внешнеторговую фирму. Компания сотрудничала с иностранцами, которые только начали появляться в Екатеринбурге. Предложение о работе Кононов принял не раздумывая, хотя необходимых знаний и опыта еще не было. Решил, что разберется на месте. Правда, вникать было особо некогда: встречи, контракты с иностранцами, дела до полуночи… Андрей Кононов считает, что тогда и прошел главную «школу бизнеса»: людей узнал и кругозор в плане возможных направлений в бизнесе расширил.

Чем занимался вчерашний студент в импортно-экспортной компании?
— Мы искали иностранные фирмы, заинтересованные в приобретении российских товаров, в основном сырья — металлопроката или необработанного леса. Затем выбирали потенциального поставщика и пытались «срастить» сделку. Это было посредничество в чистом виде: заключали контракт, проводили его через наше министерство внешнеэкономических связей и отвечали за исполнение — по поставкам на экспорт и по расчетам с российской стороной. Тогда далеко не все местные банки сотрудничали с иностранными партнерами. Мы рекомендовали те, через кого можно было сделать перечисления по контракту, а потом следили, чтобы эти деньги доходили до конечного потребителя.

Были контракты, благодаря которым вы разбогатели?
— Больших денег эта деятельность не приносила. Российская сторона, интересы которой мы представляли, перечисляла нам 1,5-2% от стоимости контракта. Доход измерялся в приобретенном опыте. Это был хороший старт и отличная школа. Все, с кем мы на том этапе работали — это была группа 10-12 человек, — сейчас успешны в бизнесе. И кругозор расширился, и людей узнали лучше — некоторые знакомства до сих пор помогают в жизни. Практика общения показала, что не все честно, и научила, как в этих случаях действовать. Больше всего мы доверяли иностранцам. В то время любая западная фирма вызывала если не трепет, то глубочайшее уважение, но выяснилось: среди них тоже есть жулики.

Больше известны случаи, когда наши обманывали иностранцев, особенно страдали немцы, приученные соблюдать букву закона. — Как раз с немецкой компанией у нас и вышел конфликт. Реконструировалось одно из медицинских учреждений, нам должны были поставить оборудование, сроки и спецификация оговаривались контрактом. Но немцы умышленно отгрузили совсем не то, что было прописано. Вне всякого сомнения, это была не путаница, а злой умысел. Мы доказали свою правоту в суде, но сроки поставки оказались сорваны, и возвращать продукцию пришлось за свой счет. В итоге компания понесла убытки.

То есть вы учились бизнесу на соб­ственных ошибках?
— Первый опыт был и положительный, и отрицательный. Это неудивительно — мы начинали с нуля. Техническое образование не помогало, а спросить совета было не у кого — все внешнеэкономические сделки вела Москва или уполномоченные структуры, у которых своих проблем было выше крыши. Делиться опытом никто не собирался. Чтобы во всем разобраться, приходилось работать до полуночи. Обращаться с компьютерами никто не умел, английского языка не знали. Помогали переводчики, но им тоже было несладко — не знали специфики бизнеса. Мы тоже не знали, поэтому искали книги где могли и учили термины — я тогда впервые услышал такие слова, как «ИНКОТЕРМС 90», «базисы поставки», и узнал, что они означают. Когда приезжали нормальные иностранные фирмы, мы честно говорили: ребята, скажите, чего вы хотите, а мы постараемся понять. Затем брали паузу и изучали, что можно сделать. Было хоть и сложно, но всегда очень интересно.

Говорят, в то время сделки заключали без особых формальностей — кивком головы?
— Случались забавные ситуации, которые сейчас кажутся невозможными. Встретились мы как-то с будущими партнерами, два часа поговорили, буквально на коленке составили протокол — в нем, по сути, содержались все основные элементы контракта: номенклатура изделий, цена, пункт назначения. И разошлись. А через три недели позвонил наш банкир и прокричал в трубку: «Вы хотите, чтобы меня посадили?!» Мы удивились. «Что случилось?» — спрашиваем. «У меня на счете миллион долларов, из США». Ну и замечательно, думаем. «А чего они хотят?» — «Откуда я знаю, по вашему же контракту пришло!» Этот миллион предназначался за строительные материалы, которые нам надо было поставить в Среднюю Азию. Там американцы вели мощную реконструкцию и в рамках оптимизации затрат делали закупки в близлежащих регионах. Мы, конечно, выполнили условия контракта: приобрели на всю сумму материалы и переправили куда надо. Сейчас такое даже во сне не приснится: сегодня обсудили условия сделки, а завтра у меня на счете — миллион долларов. А тогда это было нормально.

В начале 90-х гг. в ходу был термин «галопирующая инфляция». Вам удавалось ее обуздать?
— Тогда был распространен бартер, и инфляция не пугала. Существовал некий эквивалент, и было неважно, сколько в абсолютном значении сам товар будет стоить завтра. Как-то — вы будете смеяться — расчет вели китайскими рабочими. Одна голландская компания хотела купить ферро­сплавы, которые нужно было поставить в Китай. Нашелся поставщик — Челябинский электрометаллургический комбинат. Взамен полученных ферросплавов компания «поставила» на предприятие китайских рабочих. Все просто: ферросплавы имеют конкретную цену и труд китайцев имеет конкретную стоимость. Определив то и другое, провели бартерную операцию: в Китай отправились ферросплавы, а оттуда — рабочие: они здесь три месяца отработали (на заводе шла реконструкция) и благополучно уехали.

Из наемников —
в бизнесмены
Предприниматель проснулся в Андрее Кононове быстро. Не прошло и двух лет, как он понял: выбор невелик — или ты остаешься наемным менеджером и выполняешь указания хозяина, или делаешь как считаешь нужным, но уже самостоятельно. Дилемма стала актуальной, когда бизнес фирмы, где он работал, начал стагнировать. Кононов представлял, как реорганизовать предприятие для дальнейшего развития, но руководство компании к его советам не прислушивалось. Тогда он оценил все риски, решил: они несмертельны — в худшем случае потеряет время и некритичную сумму денег. И уволился вместе с тремя коллегами, чтобы открыть такое же предприятие, но уже собственное, и воплотить свои бизнес-идеи.

В чем заключались ошибки прежнего руководства?
— Рынок стал меняться, предъявлять новые требования, а компания на них не реагировала. У нее было несколько лояльных клиентов (сегодня их бы назвали корпоративными), и руководство полагало, что они будут кормить компанию всегда. Но конкуренция постепенно усиливалась. Рынок начал сокращаться, как только на предприятиях появились вменяемые собственники, стало понятно: они сами разберутся, что и кому продавать. Вскоре они сказали: даже полтора процента от суммы сделки — это много. Пришло время не просто перепродавать товар — а предлагать услугу. Если заказчик может сам приехать на металлургический комбинат и купить товар, деятельность посредника должна быть организована так, чтобы весь сортамент нужного качества проще было купить у него. Дальнейшее развитие событий показало, что посредники, не понимавшие это или не желавшие меняться, стали потихоньку уходить.

Почему вы не стали переубеждать владельцев фирмы?
— Мы были всего лишь наемными менеджерами, и наше понимание — только лишь нашим пониманием. Приходилось либо делать то, что тебе говорят, либо пробовать сделать это самому. Мы считали: с нашим, пусть минимальным, опытом можно стать лидерами. Поэтому в 1994 г. вчетвером ушли из компании и начали пробовать: собрались, договорились, кто из нас станет директором, нашли главного бухгалтера, перекрестились и поехали в светлое будущее. Денег тогда было ровно столько, чтобы зарегистрировать фирму и заказать печать.

То есть вы создали еще одну посредническую компанию?
— Наверное, через это прошло 95% всех предпринимателей. Здесь работал принцип добросовестности. Поставщики нас знали лично и верили нам. И потребители знали: если мы даже попросим часть денег вперед и они заплатят, то мы последнее продадим, но с ними рассчитаемся. Этот бизнес был исключительно на личных отношениях. Мы входили и в новые сегменты, но всегда, когда начинался диалог, говорили, что давно работаем на рынке и рекомендации может дать наш партнер с соседнего завода. Отношения и опыт позволили нам динамично развиваться даже в тех редких случаях, когда не получалось соблюсти условия договора.

Получается, что вы отбили рынок у своих прежних хозяев?
— Нет, компания прекратила свое существование, как только менеджеры разошлись. Мы не стали заниматься внешнеторговой деятельностью, поскольку реально оценивали свои силы и знали: малейшие сбои, которые могли произойти в любой момент, похоронили бы нас — не было финансовых ресурсов, чтобы гарантировать безопасность сделки. В сферу наших интересов входили Россия и страны СНГ, где проживало русскоговорящее население и было такое же законодательство. Существенно облегчало работу и отсутствие таможенных границ. Нашей основной специализацией оставался металлопрокат. В этом не было ничего удивительного. Тогда даже поговорка ходила «Только дети на Урале металлом не занимаются, и то потому, что сил не хватает поднять». Наш бизнес оказался удачливым. Хотя рыночная ситуация усложнялась на глазах — началось лихолетье неплатежей и взаимозачетов: они многих погубили. На тот момент достаточно было знать клиентов, которые могут заплатить деньги. А мы их как раз знали.

Автомобиль — не роскошь
Автомобильный бизнес появился благодаря системе взаимозачетов. Андрей Кононов и его коллеги поставляли металл на Горьковский автомобильный завод, а вместо денег получали «Волги» и «ГАЗели». Наличных производитель не платил из принципа. Машины отдавали в автосалоны и ждали, пока те найдут покупателя. Потом стали считать, что выгоднее — пользоваться услугами посредника или продавать самим. Надумали: самим — в качестве «серого» дилера — выгоднее. Учитывая, что «серыми» тогда были практически все автомобильные дилеры, решили попробовать. Но уже через несколько месяцев осознали: автомобильным бизнесом нужно либо заниматься всерьез, либо не заниматься вообще. Как оказалось, продать машину — это полдела, ее еще необходимо подготовить к продаже. А для этого требуются механики и помещение с соответствующим оборудованием. На такой шаг нужно было решиться. Андрей Кононов хотел рискнуть и заняться автомобильным бизнесом вплотную. Но возникла проблема — мнения акционеров разошлись: двое из четырех компаньонов не были готовы сменить направление деятельности. Стало ясно: нужно делить компанию и расходиться. Андрей Кононов с партнером переключились на поставки автомобилей.

Непростую нишу вы себе выбрали: от накатанной колеи посреднической компании отказались в пользу не совсем прозрачного и чистого автомобильного бизнеса…
— Это мягко сказано. От того, что тогда происходило вокруг автомобильного бизнеса, волосы дыбом вставали. Чтобы получить с завода 10 машин, нужно было заплатить каким-то незнакомцам у проходной. А потом на выезде из города могли гаишники остановить и быстро спрятаться в кусты. А вместо них выходили ребята, с которыми приходилось разговаривать, — это было чуть ли не «нормальной сложившейся» практикой. Все знали: если ты отправил перегонщика за машиной, то, помимо суточных, нужно дать денег, которыми он будет расплачиваться с разбойниками на большой дороге. Мы пытались поступать «по-хитрому» — отправляли машины железнодорожным транспортом, но возникла другая печаль — автомобили приходили разукомплектованными. Кто-то их по пути разбирал. И очень скоро мы перестали сотрудничать с ГАЗом.

Из-за этой криминальной составляющей?
— В том, что гранаты в салонах взрывались, виноваты не дилеры и не преступные группировки. Это вина завода. У любого иностранного бренда своя политика продаж. Я могу прийти на завод и сказать: хочу продавать ваши машины. Там оценят мои возможности. Если они укладываются в рамки развития бренда, мне скажут: давай попробуем. Если нет, скажут: извини. А нашему заводу наплевать, что на один и тот же рынок приходит 10 фирм, которые начинают грызть друг друга. То есть, вместо того чтобы конкурировать с другими марками, соперничают между собой.

А у иностранных производителей все идеально?
— Иномарочный бизнес, действительно, приятнее. Не потому, что буржуи такие хорошие. Они такие же сволочи, так же хотят денег, но они вышеописанными ситуациями переболели очень давно. Теперь для них есть логически обоснованные вещи, как-то: территория ответственности. С двусторонними условиями. Хочешь быть дилером? Да. А можешь им быть? Да. Хорошо, будь им, инвестируй, развивайся, а мы берем на себя обязательства: на начальном этапе ты сможешь заработать деньги и оправдать инвестиции. А когда вырастешь, тебе предложат: либо расширяйся, либо на твоем рынке появится второй игрок.

Почему ваш выбор пал на Daewoo?
— Те три года, пока мы вели свой бизнес, достаточно плотно сотрудничали с Узбекистаном. Нам удалось выиграть тендер на участие в клиринговых поставках по межправительственному соглашению. В то время начал строиться завод по производству Daewoo. Работать с этой маркой нам хотелось. С технической точки зрения она была иномаркой — не надо ничего дорабатывать, поначалу механики пытались протягивать болты, но быстро поняли, что эти машины сразу готовы к эксплуатации. И не надо связываться с таможенными пошлинами.

Вы проводили маркетинговое исследование — будет ли она продаваться?
— Нет, то, что эти машины будут покупать, для нас было очевидно. В 1997-1998 гг. рост доходов населения опережал развитие экономики. Все импортное сметалось моментально. Если стоял выбор — купить однокомнатную квартиру или машину (а перекос по ценам был сильный), — человек выбирал машину не раздумывая. Тогда всюду пестрели объявления: «Меняю однокомнатную квартиру на ГАЗ 21 плюс тюнинг». Сейчас бы все обхохотались: получил вместо квартиры железо какое-то. А тогда спрос был такой, что мы не сомневались — машины будут продаваться.

Как вам удалось стать дилером?
— Сначала мы заключили договор с Таганрогским автомобильным заводом (ТагАЗ). Тогда они еще производили Daewoo и, если бы не дефолт, продолжали бы, думаю. Сейчас у нас с ними соглашение по Hyundai. В тот момент стать дилером было намного проще. Денег требовалось не более $100 тыс., и их можно было получить в кредит. Но нам в итоге помог выигранный тендер — мы получили одобрение Минтранса Узбекистана, которое рекомендовало нас как партнера. Это действительно было важно, если учесть специфику Востока, где решения быстро не принимаются. Эти люди будут долго разговаривать, досконально выяснять подробности и наводить справки. Потом стали учиться автомобильному бизнесу. Работать с иномарками было непросто. И совета спросить не у кого. Пришлось на ходу разбираться, что такое заводская гарантия, запчасти со склада и т. п. Практика показала: тех, кто не уделял этому внимания, уже и не помнит никто.

Как вы встретили дефолт?
— По законам математики если в одном месте убыло, значит, в другом прибыло. И кто-то на этом неплохо заработал — они покупали квартиры и иномарки. Мы и сами дефолт прошли нормально благодаря прозрачной бухгалтерии. Выполнили все обязательства, которые у нас были перед клиентами, хотя и потерпели убытки. Если бы это был наш первый бизнес, боюсь, вообще потерпели бы крах. Но уже имелась клиентская база людей, которые эти машины приобрели, им нужно было их где-то обслуживать. И 1999 г. мы в основном жили за счет сервиса.

Здесь мы ставим многоточие
Автомобильный бизнес изменился буквально за несколько лет: потребовались совсем другие инвестиции, усложнился порядок выбора кандидатов в дилеры. Поставив продажи Daewoo на накатанную колею, Андрей Кононов решил «взять» еще одну марку — Skoda. Но дальше расширяться не планирует — рентабельность автомобильного бизнеса снижается. Андрей Кононов относится к дилерам, делающим ставку на сервис, который и не в кризисное время оказывается «локомотивом бизнеса». А через 5-6 лет центр тяжести бизнеса окончательно сместится в эту сферу. То, что цена владения перекрывает стоимость автомобиля, — известный факт. Причем на некоторых рынках, например в Америке, заработок дилера неограниченно стремится к нулю. По мнению экспертов, продажа машин в скором времени станет вспомогательной функцией, обеспечивающей развитие клиентской базы. Если есть сервис, игрок застрахован от глобальных падений, если его нет, он находится в зоне риска.

Почему вы заинтересовались именно Skoda ?
— В 2000 г. мы с моим партнером стали смотреть, какие еще остались рыночные ниши, где у нас могли быть хорошие шансы. В Екатеринбурге уже были Toyota, Peugeot, BMW. И мы сочли интересной марку Skoda. До 1998 г. у нас в городе был дилер этой марки, но после дефолта они ушли с рынка и больше не появлялись. Дальше — все просто. Прямо в новогодние праздники мы сели в самолет и полетели на завод в Чехию, сказав своим семьям, что отправляемся отдыхать. А накануне позвонили знакомым со студенческих лет  чехам — тогда были общие стройотряды: чехи прилетали к нам, а мы — к ним. Отношения, конечно, со временем размылись — давно все-таки не виделись, да и повода не было. Но когда мы позвонили и сказали: нам нужно попасть на «Шкоду», они ответили: «Да легко! Первого и второго января там никого не будет — извините, праздник, а третьего мы сами выйдем на работу, позвоним им, и пожалуйста — приезжайте». Приехали, и уже через полгода после нашего визита на завод мы продавали в Екатеринбурге первые машины Skoda.

Проблемы с дистрибуцией
не мешали?
— Сложности были — у Skoda не было собственного импортера в России. Каждый дилер имел право и на импорт, и на дистрибуцию. Мы сами импортом не занимались — экономически это было невыгодно. Работали через московских партнеров. Одно дело — нам с двумя автовозами возиться, другое — им к своим десяти добавить два наших. Но если проблемы с доставкой решались, то глобальный вопрос о развитии марки в России был в подвешенном состоянии. Рынок развивался не так активно, как хотелось. Основной задачей дистрибьюторов было получение прибыли, заниматься имиджем им было неинтересно. Можно сколько угодно говорить, что цель любого дилера или дистрибьютора — это продвижение марки, но маркой все-таки занимается производитель. А полноценное представительство Skoda в России — «Фольксваген Групп Рус» — появилось, к сожалению, только в начале 2004 г. Потом еще год ушел на «притирку». Если 2003 г. был достаточно неплохим по продажам, то из-за этих перемен 2004 г. стал просто провальным — мы потеряли существенный сегмент рынка.

Почему?
— Импортер появился, но дистрибьюторы не исчезли, поставка шла по двум каналам сразу, что вызывало жуткую неразбериху по учету. У нас возник резкий дефицит машин. Здесь наши заказы УЖЕ не принимают, там их ЕЩЕ не принимают, потому что не все отработано. Вторая причина — разногласия между импортером и бывшими дистрибьюторами. Те не могли понять конечную цель импортера — что он готов на себя взять, а что нет. И некоторые дистрибьюторы посчитали приход импортера угрозой своей прибыли. Прошлый год стал переломным, ситуация нормализовалась. И мы открыли вторую сервисную станцию на Химмаше. А в этом году — второй салон Skoda в Верхней Пышме.

И одновременно с «выправлением» ситуации по Skoda вы потеряли Daewoo?
— Да, в прошлом году мы Daewoo уже практически не занимались. На «УзДэуАвто» тоже произошли перемены в структуре дистрибуции. В России остался единственный дистрибьютор — московская компания «Квингруп». Выбор дилеров происходил достаточно просто. Кандидатура «УзДэу-Екатеринбург» была очевидной. Они раньше были дистрибьюторами, у них налаженные отношения с заводом. Затем «Квингруп» искала фирмы, которые будут готовы бросать все силы только на Daewoo. С их точки зрения это правильно. В свою очередь, мы задавали вопрос: какова будет прибыль, если мы так поступим, и каков прогноз дальнейшего развития на пять лет вперед? Но ответов мы не услышали. Естественно, создавать новые юридические лица под Daewoo и инвестировать в строительство на непонятных условиях, во имя светлого будущего, ни мы, ни «УралФрансАвто» не собирались. Тем более что у Иванского и Балакина есть два проекта — Peugeot и Citroen. У нас есть Skoda и таганрогский Hyundai. Зато у коллег из «Евроцентр-Авто-Бизнес» был почти готов к сдаче шоу-рум, который можно было использовать под монобрендовый проект, что «Квингруп» полностью устраивало. «Семь ключей» тоже доделали шоу-рум. Им дополнительных инвестиций не требовалось. Так дилеров Daewoo стало три. А у нас от Daewoo только сервис остался, не побоюсь сказать, что один из лучших, так как опыта накоплено предостаточно.

Сейчас все вернулось на свои места: «Квингруп» — обычный игрок на рынке. Вы хотите восстановить статус-кво?
— Конечно, хочу, мы все-таки в бизнесе Daewoo кое-что понимаем. Встретились с Муратом Набиевым (директор «УзДэу-Екатеринбург». — Прим. ред.) и поговорили на эту тему. Решили, что не нужно делать резких движений, переждем некоторое время. Сейчас ведь другая логистика будет, первые поставки пройдут, станут понятны цифры и сроки. И тогда можно будет говорить о том, сколько дилеров вместит екатеринбургский рынок. Если трех будет достаточно, оставим только сервис, это тоже хорошо. Но если пятеро, то я очень надеюсь, что мы будем в их числе.   


добавлено: 02 апреля 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск № 12 (563) 3 апреля 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006