Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

«Любо-Дорого & Ко» нужна стратегия развития

Проблемы с делегированием полномочий и реорганизацией службы сбыта заставляют директора четко определиться со стратегией развития компании. Он созывает менеджмент на мозговой штурм, но собрание не приносит ожидаемых результатов.

Машина Николая Сходняка заглохла на этот раз, не доехав до перекрестка Луначарского — Куйбышева. На выходных он хотел сдать автомобиль в ремонт, но тот к субботе взбодрился и без капризов выдержал запланированную женой изнурительную поездку по магазинам. Теперь Николай сидел и слушал раздражающе-позитивное попурри из Моцарта, составленное на CD-R его дочерью, и не обращал внимания на вопли клаксонов выстроившихся сзади машин. Директор опаздывал на внеочередное совещание с топ-менеджментом «Любо-Дорого & Ко», которое он анонсировал как мозговой штурм на тему «Что будем делать дальше?». Сходняк думал поставить на региональное развитие: одновременно укрепляя позиции в Екатеринбурге, используя родную площадку как полигон преобразований в компании, транслировать успешные схемы в другие города. Ему хотелось, чтобы идею сотрудники не то чтобы поддержали — они сами должны были ее предложить, обогатить деталями, а Сходняк бы только одобрил. Как очертить полномочия Алексея Носырева, кем будет Игорь Семеряков и стоит ли устраивать реорганизацию в отделе сбыта, если им будет командовать Инна Гладышева, — эти вопросы тоже нужно уложить в план…

«Давай, давай, дава-а-ай!!!» — стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются — нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться…» — Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины — финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля — тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

— Привет участникам! Простите мое опоздание — пробки нереальные, все как взбесились…

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдержанно поздоровались.

— Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.

Сходняк вкратце напомнил, что в 2005 г. «Любо-Дорого & Ко» выросла на 30%, но во многом этот рост был обусловлен появлением собственного производства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет 2006-й, а лучше и 2007-й…

— Из Екатеринбурга мы почти все выжали: за четыре года — 30% рынка, конкуренты — мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо… — Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Челябинск и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

— Ничего подобного, — прервал Алексея Семеряков. — Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис… Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил что нужно и сколько нужно…

— Гоша, ты сам продавать научись и своих научи, — скрипучим голосом отозвался завпроизводством. — А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там… одно место чесали…

— Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте, — огрызнулся Семеряков.

— Господа-товарищи, — Алексей Носырев примирительно развел руки. — Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Екатеринбурге — дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Челябинск, окучивать дистрибьюторов, оптовиков…

— Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось… — Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

— Леша, ты что, уже придумал, как в Челябинск идти? — ехидно полюбопыт­ствовал Сходняк.

— Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а пермяков задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд, — он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

— Есть у кого еще мысли по Челябинску? — Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

— Можно я скажу?! — Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной. — Мы должны сделать ТОВУС-премиум, для верхнего потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы — состоятельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выглядело. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких Челябинсков не надо — здесь все закрутится.

— Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы переналадить линию?! — воспламенился Залесов. — Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили… о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут…

— Игорь прав, — заткнул коллегу Носырев. — В Челябинск нельзя с необкатанным продуктом идти…

Сходняк понял: мозговой штурм превратился в истерический междусобойчик, точнее, междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически переключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился глазами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый директор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

— Что вы тут устраиваете… Дилеры, Челябинск, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет… и я не дам… откуда я возьму… все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

— Правда. Но надо поискать, вдруг найдем, — уже не таясь, прохохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в «Молодежку»: накануне договорился, чтобы ее с подружками пустили попрыгать на батуте. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомышленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратегического планирования?

Андрей Горшков

владелец группы компаний «Горшков»

Я считаю, что ключевые решения нельзя принимать совместно с менеджментом. Стратегия — это дело руководителя, собственника, но не компании. Мнение команды важно на этапе обсуждения стратегии, но вовлекать сотрудников в окончательное утверждение плана опасно — может застопориться весь бизнес. Менеджер, пусть ключевой, замкнут на своей специфике и не видит поле сверху, ему не хватает для этого компетенций. Как гроссмейстер может доверить развитие шахматной партии ассистенту, который ходит одним слоном, ладьей или даже ферзем?! Если такое допустить, все станут перетягивать силы на себя и компанию просто раздерут на части. Посмотрите, в «Любо-Дорого & Ко» каждый топ-менеджер уверен только в своей правоте, считает, что он один работает, а все остальные занимаются ерундой. Каждый по отдельности молодец, а вместе получается базар. Увеличим объем производства, а это никому не надо — бах! — и в неликвиды попали… Рванем в Челябинск — хоп! — а там торговать нечем, и деньги на развитие дистрибуции кончились…

Бизнес Николая Сходняка вышел из состояния, когда решения принимались коллегиально, за обедом, но к формализованной системе анализа и выработки единого мнения еще не пришел. Поэтому директору нельзя допустить потери единовластия, стратегию он должен сформировать сам, и никакого коллективного творчества единомышленников в его случае уже быть не может. Другое дело, если Сходняк не знает, из чего формировать этот план. Здесь технология мозгового штурма в принципе оправдана. Только не надо вбрасывать задачу типа «как нам развить нашу компанию». Цель должна быть осязаемой, такой, чтобы ее можно было разбить на смарт-задачи. Например: «Что вы можете предложить, чтобы прибыль компании выросла в два раза? Я готов выслушать любые идеи». И понеслось: каждый предлагает свое решение, пусть даже самое дебильное, вплоть до того чтобы продать Родину, — никаких обсуждений, только голые мысли… Мозговой штурм — это свалка идей, из которых директор выбирает наиболее здравые и понимает, куда и как дальше идти. Дальше можно смартовать конкретику: объемы продаж, выход в регионы, рост числа сотрудников, сроки выполнения.

В этом случае у Сходняка есть примерное представление о развитии компании: мол, мы идем в регионы и оттачиваем технологии на родной поляне, в Екатеринбурге. Коллективное совещание тут может только повредить выработке плана конкретных действий, потому что, как правило, оказывается, что у рабочей команды нет достаточного опыта, чтобы сообща связать все воедино. Если Сходняк хочет добиться именно этого, ему необходимо отходить от оперативного управления, нанимать десяток высокооплачиваемых бездельников, которые будут составлять совет директоров и коллегиально формировать стратегию. Сомневаюсь, что он пойдет на это: не тот характер у человека, не тот масштаб бизнеса. Поэтому Николаю нужно дать себе труд вызвать каждого из топов тет-а-тет на доверительную беседу и выяснить, каковы ресурсы у каждого участка, как их можно использовать, чтобы добиться нужного результата. Тут уже никаких мозговых штурмов. В индивидуальном разговоре лучше снимается информация: человек расслабляется, ему не надо публично защищать свои идеи, он просто дает картину с цифрами, фактами, проблемными местами. Так, избежав базара, он соберет неизмеримо более полезные данные, на основе которых сможет сам принять решение о развитии компании.

Дмитрий Кобяшов

генеральный директор холдинга NOVA-group

 

Николаю Сходняку нужен короткий план, на 2-3 года, который обеспечит взятый «Любо-Дорого & Ко» темп роста: как вариант — региональное развитие, которое должно начаться с Челябинска. Напрасно он не озвучил это в самом начале совещания: если бы он проговорил установку «я хочу 30%-го увеличения объемов ежегодно», раздора можно было бы избежать. Люди, не обладающие навыками стратегического менеджмента, а именно таковыми предстали сотрудники компании, вряд ли смогут прийти к единому мнению о развитии фирмы, да еще к такому, какое сидит в голове директора. Навряд ли они смогут и оформить это в документ, который можно будет назвать стратегией. Чтобы это произошло, можно предложить комбинированную технологию.

На первой стадии лучше привлечь консультантов: за пару дней они смогут дать менеджерам базовые знания, что вообще такое стратегия, — коллектив получит единую терминологию, инструментарий и понимание, что от них требуется. Навыки планирования можно развить, решая бизнес-кейсы, основанные на прошлом опыте «Любо-Дорого & Ко», в истории компании всегда найдутся ситуации, которые можно рассмотреть с позиции «вот если бы…». Такие штуки хорошо раскачивают сознание, заставляют видеть задачу с разных сторон.

Параллельно с обучением стоит провести маркетинговое исследование — определить возможности рынка, чтобы стратегия была связана с реальностью. Лучше бы это сделала Юлия Белоусова: прежде чем предлагать выводить ТОВУС-премиум, ей было бы полезно обновить информацию по рынку ТОВУСа, в том числе и региональному.

Когда топ-менеджеры будут готовы, Сходняк должен провести установочное совещание, где скажет: «Меня интересует темп 30% в год. Вы знаете, что такое стратегия развития, вот каждый и придумает, как этого достичь». Директор обязательно должен поставить амбициозную цель — иначе менеджеры напишут то, что им удобно, и вместо 30% появятся 5%.

Для улучшения взаимосвязи с подразделениями Сходняк мог бы разбить подчиненных на группы (сбыт — производство, маркетинг — сбыт, коммерческий — финансовый и т. д.) и поручить каждой свой участок работы. Если бизнес не столь масштабен, анализ своего поля делает каждый руководитель — оценивает ситуацию со своей колокольни.

На подготовку к сессии стратегического планирования отводится конкретный срок. За это время директор утверждает регламент совещания, например, ряд проектных презентаций от руководителя каждого направления. «Созревшим» менеджерам следует обменяться своими проектами, чтобы каждый пришел со сложившимся мнением о предложениях, поступающих от смежного подразделения.

Все должны быть в курсе о дате и времени совещания, ознакомлены с очередностью выступлений и регламентом своей презентации. Обязательно нужен координатор сессии, который будет вести протокол. Иначе одни решения будут не закреплены, другие неправильно поняты… В идеале резолюцию по каждому вопросу — то единое мнение, которое удалось сформировать о роли в развитии компании каждого подразделения, об обязательствах руководителей и процессе взаимодействия, — следует дать на подпись каждому участнику. Исключить любое непонимание!

В результате Николай Сходняк получит набор квалифицированных и аргументированных мнений от каждого топ-менеджера, пропущенных через сито возражений и дополнений коллег. Не важно, что у сотрудников будут выпирать мысли по поводу их конкретного функционала. Знаешь, как настроить свой отдел, — отлично, можешь предложить что-то по другой части — давай, но в специально отведенное время, обоснованно и с уважением.

Игорь Смирнов

генеральный директор компании
«Смирнов бэттериз»

 

Эпизод в «Любо-Дорого & Ко» напоминает сцену из «Джентльменов удачи» — один играет в шахматы, другой предлагает свой вариант: «Лошадью ходи!» В итоге — проигранная партия. Полагаю, что, устраивая сессию стратегического планирования, руководитель должен знать, к какой же цели предстоит двигаться. Иначе собрание превратится в диалог Алисы с Чеширским котом: «…если тебе все равно, куда попасть, то тебе все равно, в какую сторону идти…». Стратегическое планирование — действо, где руководитель должен выступать в роли режиссера, обязанного спланировать финал.

Сходняк работает как «интуитивный» менеджер. В некоторых случаях это неплохо, но гораздо эффективнее «хотелки» ранжировать, приводить к цифровым знаменателям. Тогда проще аргументированно общаться с оппонентами и строить более реальные планы. Необходимо прежде всего состыковывать желаемые временные и ресурсные показатели с потенциалом предприятия.

Собрание в «Любо-Дорого & Ко» выявило, что менеджмент способен предложить несколько путей развития компании. Это неплохо, но Сходняку для достижения лояльности и единомыслия в этой среде одной такой демонстрации недостаточно. Чтобы его решение идти в Челябинск, используя Екатеринбург как испытательный полигон, кому-то из топ-менеджмента не показалось волюнтаристским, все следует свести к цифрам. Всегда есть несколько путей развития: Челябинск, развитие рынка Екатеринбурга, ТОВУС-премиум, возможно, продажа «Любо-Дорого & Ко» конкурентам… У каждой ветки есть свой срок воплощения, объем необходимых инвестиций, предполагаемый финансовый результат. Бесстрастное обсуждение цифр охлаждает любые эмоции, мозговой штурм переходит к построению реальной модели получения планируемого результата с минимальными затратами. Это главное, что должен объяснить Николай Сходняк своим подчиненным. Если сотрудники правильно воспримут озвученный тезис, каждое предложение придется оценивать как инвестиционный проект. Тогда и итог мозгового штурма будет прогнозируемым. Предварительную оценку можно сделать быстро — использовать критерий реализуемости, часть предложений сразу же отпадет. Для выбора лучшего из оставшихся можно ввести дополнительные точки анализа: рентабельность, потребность в инвестициях, срок окупаемости и т. д.

Следующий режиссерский ход — постановка всеобщего воодушевления. В теории систем используется принцип эмерджентности, он подразумевает, что свойства отдельных элементов системы могут не совпадать со свойствами системы в целом. То есть задача руководителя состоит в том, чтобы на конкретный промежуток времени сделать интересы всех участников проекта сонаправленными с интересами предприятия. Состояние это крайне неустойчивое, проявляться может только на короткий срок — либо при возникновении общей опасности, либо в порыве энтузиазма.

Дабы решить эту сложную задачу, Сходняк должен определиться с движущими силами каждого сотрудника и постараться создать такую мотивационную систему, чтобы достижение целей предприятия вело к удовлетворению потребностей сотрудников. Для кого-то это может быть карьерный рост, для кого-то — улучшение материального положения и т. д. Отчасти зафиксировать это состояние помогает система сбалансированных показателей.

В качестве резюме: успешной сессии стратегического планирования необходим следующий алгоритм: определение целей — выделение путей их достижения — выбор оптимального пути. Нужно помнить, что управление — это декомпозиция проблем в задачи.

Павел Неверов

генеральный директор группы компаний «Апрайт»

 

Очень хотелось бы взглянуть в глаза Николаю Сходняку, наверняка глазки потухшие: сегодня для многих бизнесменов характерна усталость — 10 лет тащили на себе компанию, теперь хочется на рыбалку ездить и личной жизнью жить. Я думаю, Сходняк сам не пойдет в Челябинск, но, поскольку он чувствует необходимость регионального развития, ему надо накачать менеджеров технологиями, чтобы делегировать полномочия и ответственность по развитию «Любо-Дорого & Ко». Не видно ни амбиций директора, ни его представления о том, кем должен стать каждый из сотрудников через 2-3 года.

Я опасаюсь, что компания опоздала с выходом в регионы, на раскачку таких проектов требуется минимум год-полтора. При условии, что работает команда и руководитель знает, что такое стратегия. Пока что Сходняк пытается один «играть в футбол», используя навыки игры в лапту или классики.

Для стратегии есть хорошее правило — проблема не решается на том уровне, на котором она возникла. То есть Сходняк должен сам решить: идем в лес, направление — запад, все прорубаем просеку такой-то ширины. А поражение на мозговом штурме обратить себе на пользу: не смогли договориться — получайте! Директор закрывается в кабинете с Носыревым и Семеряковым и строит модель продаж по Екатеринбургу: сколько, все ли ресурсы задействованы, выполним ли заданный рост… Может, стоит вместо 30% вырасти на 10-15%, но за счет поднятия цены увеличить доходность, чтобы появились деньги для инвестиций в Челябинск. А региональное развитие выделяем в отдельный проект, который должен вести коммерческий директор: от него — подробный план, как входить и работать в любом городе, чтобы его можно было применить не только в Челябинске; ему — допмотивация: оплата по целевому управлению, перспективы занять более высокий пост и т. д. Параллельно выясняются противодействующие силы: производственник не выдерживает график, не хочет переналаживать линию, финансист трясется над деньгами… Совместно вырабатывают аргументы, которые заставили бы их преследовать не свои, а командные интересы.

Дальше идет серия совещаний с антагонистами, но подготовленных, срежиссированных, с отработанными возражениями: «Наталья Сергеевна, мы идем в Челябинск, нужны деньги, и вы их должны найти: давайте скрутим управленческий баланс, товарные кредиты поищите, недвижимость переоцените, с банками поработайте…»

Основная сложность подобной игры с командой — поднять сотрудников до такого уровня сознания, чтобы они поверили: выбранный путь — это потрясающая перспектива или жизненная необходимость. Лично я своих менеджеров убеждал в необходимости выхода в регионы около трех лет! Каждого топа брал в новый город, показывал: смотри, какой рынок, какие клиенты, какие возможности! Сходняк должен очень многое сделать, чтобы внедрить в компании принцип «Мысли глобально, действуй локально», иначе никто не пойдет за ним, не вырастет. «Маркетолог Юля, езжай по близлежащим городам, собирай данные, анализируй — через 3 недели должно быть понятно, как сегментировать товар, чтобы он гладко вошел». Я полагаю, что сначала легче будет зайти в Тюмень, где явный дефицит по многим товарным группам, чем в более структурированный и конкурентный Челябинск. Вот она посмотрит и отчетливо представит перспективы ТОВУСа там и ТОВУС-премиум здесь — нужен ли он так срочно, если надо успевать, пока открыты региональные рынки.

Вот Сходняк раздал всем конкретные задания — и не надо никакой демократии! Если заниматься попустительством — амбициозную цель в голову не внедришь, решений не дождешься, команду перессоришь. В итоге топ-менеджмент придется менять или компания потеряет скорость развития.


добавлено: 20 марта 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №(534) 20 марта 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006