Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

человек из контрразведки

В прошлой жизни я знал, где черное, а где — белое. Невидимая линия фронта разделяла государство, чьи интересы я защищал по долгу службы, и противника, которого нужно было обезвредить. Дуэль напоминала партию в шахматы, где выигрыш достается тому, кто умеет просчитывать ситуацию на три хода вперед. Но в бизнесе не всегда можно понять, как движутся фигуры на шахматной доске. Чтобы окончательно не запутаться, я стал играть по своим правилам, добавляя звездочку на фюзеляж всякий раз, как удавалось одержать победу.

Виктор Евстифеев
ООО «Брусянский гранит»

Мое решение работать в органах безопасности сложилось под влиянием рассказов о реальных и вымышленных героях. Свою роль сыграли и дружеские отношения моих родителей с семьей Николая Кузнецова. Он был агентом спецслужб — хорошо подобранным и прекрасно подготовленным, таким, который и профессионалам мог дать 100 очков вперед. Окончательный выбор будущей профессии я сделал в 10-м классе: пришел в управление КГБ и сказал, что хочу стать сотрудником органов госбезопасности. Лишь много позже, когда я сам подбирал будущих сотрудников, мне стал понятен кадровый принцип: служба всегда сама делает предложение кандидату и настороженно относится ко всем «инициативникам».

После окончания Высшего пограничного командного училища КГБ СССР я попал на северо-западную границу, а затем — в военную контрразведку.

Службу закончил в Закавказье начальником отдела военной контрразведки. В мирное время правительство (тогда еще — Советского Союза) за результаты оперативной деятельности вручало мне медали и ордена. В том числе за заслуги, связанные со спасением людей и восстановлением Ленинакана после землетрясения. Вспоминая ту трагедию, благодарю Бога за то, что 7 декабря 1988 г. мой сын, тогда еще третьеклассник, успел выпрыгнуть со второго этажа школы за минуту до того, как здание ушло под землю. Потом мы с ним вытаскивали из-под развалин его учительницу, изувеченных одноклассников. Чудом осталась живой и моя 5-летняя дочь. Сейчас дети выросли, работают в моем бизнесе. В 1990 г., через два года после трагедии, сердце 37-летнего полковника стало давать сбои, и меня самолетом вывезли в московский госпиталь. Оттуда я вернулся к себе на родину, в Екатеринбург.

Точка. С новой строки

7 декабря 1990 г. я зашел в кабинет председателя областного совета и председателя Свердловского облисполкома Эдуарда Росселя. Мы познакомились в Ленинакане, где он, как бывший руководитель Главсредуралстроя, принимал участие в ликвидации последствий землетрясения в Армении. И вот, два года спустя, не без его помощи меня назначили начальником протокольного отдела Уральского объединения международного сотрудничества при Свердловском облисполкоме. Закрытая территория области становилась доступной для иностранцев.

Свою задачу я видел в том, чтобы ускорить экономическую адаптацию Свердловской области к требованиям зарубежных инвесторов. Для иностранцев Свердловская область в тот период была terra incognita. Прекрасно помню первых англичан, прилетевших в Екатеринбург в начале января 1991 г., через неделю после того, как мы объявили, что двери открыты. Это были сотрудники Москов­ского Народного Банка в Лондоне Клаус Доринг и Брюс Бехерелл. Отправляясь в аэропорт, я взял с собой в правитель­ственную машину два армейских тулупа. И правильно сделал — при морозе минус 38 градусов на трапе самолета появились два денди в кашемировых пальто и осенних полуботинках. Благодаря их усилиям Британский консорциум здравоохранения активно работал с нашими больницами. За англичанами потянулись итальянцы, продвигавшие проекты, связанные с производством автомобильных и железнодорожных рефрижераторов. Затем — немцы, французы и, наконец, американцы.

Помню, как в том же 1991 г. наш сотрудник Аркадий Шпетный (сейчас работает в Газпромбанке) отправился в Москву, чтобы встретить группу из пяти американцев — руководящих сотрудников крупной консалтинговой фирмы. Их визит совпал по времени с путчем ГКЧП. В те дни Госдепартамент США предложил всем своим гражданам покинуть Россию. Трое прилетевших в Москву американцев команду Вашингтона выполнили, остальные решили продолжить запланированное путешествие на Урал, хотя ситуация была непредсказуемой. Я размещал их в гостинице, организовывал встречи, переговоры, презентации. Встречи были разные — и с губернатором, и со студентами. Вопросы обсуждались политические. Оно и понятно — о чем еще говорить в дни переворота? Но меня интересовало, почему эти люди пренебрегли собственной безопасностью и рекомендациями Госдепа. Ответ я нашел в проспекте их консалтинговой компании. Читаю: один из гостей — бывший заместитель директора ЦРУ, второй работал в том же ведомстве начальником Восточного управления. А профессионалы уходят в отставку только вперед ногами. Очевидно, пользуясь случаем, они решили оставаться в гуще событий. В прессе тогда появилась восторженная статья под заголовком «Генералы (ГКЧП) приходят и уходят, а бизнес остается…». «Несмотря на сложную политическую обстановку, — писал корреспондент, — американские бизнесмены не побоялись…» Меня просто смех разбирал, когда я это читал. Мы же понимали, что без внимания зарубежных спецслужб наша область не останется, несмотря на все экономические сближения.

Примерно через год после назначения на одном из мероприятий в Малом Истоке я подошел к Эдуарду Росселю и сказал: хочу открыть свое дело — компанию, которая будет оказывать иностранцам те же услуги, что и протокольный отдел, но не возьмет ни копейки из бюджета. Еще и налоги будет платить. На бумаге все сходилось — экономику я уже просчитал. «А ты справишься?» — поинтересовался Россель. «Справлюсь, — говорю, — я за этот год узнал, что такое дебет и кредит». Фирму «Внешсервис» я зарегистрировал 14 декабря 1991 г., она благополучно существует и по сей день.

Мини-гостиница появилась позже. Я открывал ее в расчете на американских дипломатов, которых ждали в Екатеринбурге в связи с открытием генконсульства. Жить им тогда было негде. Мест в гостиницах не хватало даже для членов правительственных делегаций. Чтобы их расселить, порою мне, бывшему офицеру, приходилось скоморошничать. Представьте: очередной визит, мест в гостиницах нет, прихожу в «Октябрьскую» (ею тогда руководил бывший партийный чиновник — старенький, всеми уважаемый), открываю дверь его кабинета и — бах на колени: не встану, говорю, пока мест не дашь. Иначе не получалось, острейший дефицит. Поэтому и взялся я в первую очередь за гостиничный бизнес.

Результаты оправдали ожидания. После того как решение открыть генконсульство США в Екатеринбурге, принятое по инициативе Эдуарда Росселя и госсекретаря США Джеймса Бейкера, озвучили официально, в газетах появился срок — март 1994 г. Но оставалось много нерешенных организационных вопросов. Наша рабочая группа долго подбирала место для консульского офиса. Мы остановились на особняке по ул. Горького, 23 (позже там разместилась резиденция губернатора). Но эксперты, которых привезли американцы, посчитали, что на реконструкцию уйдет слишком много средств. Накануне разразился шпионский скандал, связанный с прослушивающими устройствами в новом здании посольства США в Москве. Его спровоцировало предательство Вадима Бакатина: в качестве «жеста доброй воли» он, бывший партийный чиновник, случайно попавший в кресло руководителя госбезопасности, передал американской стороне схемы размещения технических устройств. Ситуацию не спасло даже то, что наши обнаружили ровно такое же количество жучков в российском посоль­стве в Вашингтоне. Здание американского посольства, строительство которого обошлось в $20 млн, стояло пустым. Просить у конгресса такую же сумму на обустройство генконсульства США в Екатеринбурге Госдеп не решился.

В декабре 1993 г. в Екатеринбург на рекогносцировку прилетел заместитель госсекретаря Строб Талботт. Из кабинета Росселя мы всей толпой переместились в мэрию. Руководители области сослались на документ, где черным по белому было написано: «Вопросы, связанные с размещением консульства, возложить на администрацию города». Но Аркадия Чернецкого такой вариант не устраивал: «Кто-то будет сметану слизывать, а я горшки мыть?» Тогда Валерий Трушников вспомнил о моем проекте на ул. Авиационная. Я как раз взял в банке кредит, откупив под жилье для дипломатов два этажа строящегося жилого дома.

Поехали туда. Походили, посмотрели и приняли решение: разместить генеральное консульство США здесь. С завершением отделки пришлось поторопиться не только мне, но и всей семье. По ночам мы все вместе мыли, чистили и убирали строительный мусор. 31 марта 1994 г. консульство открылось. Американцы полтора года жили и работали в фирме «Внешсервис». Туда же перебрался и я. Первый генконсул США в Екатеринбурге Джек Сигал и его жена Кэрин Пушел стали моими соседями по лестничной площадке. Понятно, что интересы США были у них на первом месте, но ни разу они не дали повода усомниться в своих намерениях.

У нас в городке воров нет

В 1999 г. я получил предложение от губернатора возглавить Федеральный долговой центр при Правительстве РФ по Свердловской области. Это было важнейшее звено исполнительного производства. Имущество, которое арестовывали за долги (а это были не только столы, стулья и компьютеры, но еще и действующие заводы и фабрики), кто-то должен был продавать и перечислять деньги взыскателю, как правило, государству. Поначалу этим занимались комиссионеры — коммерческие структуры, созданные при службе судебных приставов, налоговой полиции, таможне и проч. Однако правительство РФ посчитало, что такой порядок вещей создает почву для злоупотреблений и коррупции в правоохранительных органах. Чтобы все было по закону, арестованное, конфискованное и бесхозное имущество решили продавать через Федеральный долговой центр. Мне и пришлось создавать эту структуру в Свердловской области. Я собрал команду хороших юристов, нашел помещение, за свой счет его оборудовал и оснастил, однако пришлось разбираться, как этот механизм работал раньше.

Оказалось, что через исполнительное производство в тот период экономика региона разворовывалась быстрее, чем наполнялся бюджет. Бюджет области составлял тогда около 11 млрд руб. Налоговая полиция за год арестовала имущества на 4,5 млрд руб., а в бюджет перечислила всего 112 млн, т. е. только 2%. Таможня вообще не представляла никакой финансовой информации, но, судя по объемам конфиската, который пускался в оборот, цифра была значительной. Хуже всего шли дела в недавно сформированной службе судебных приставов. Нередко сотрудники прямо с арестного мероприятия уносили домой телевизоры, холодильники и т. п.

Коррупционеры считали себя хозяевами жизни. Представьте: судебный пристав Кировского подразделения ССП забирает при аресте (в нарушение установленной законом очередности) все наиболее ликвидное имущество метрополитена, а фирма племянника все это выставляет на рынке. Это называется «тырить по карманам». Но я сформировал работу так, что все подразделения, участвовавшие в исполнительном производстве — ФСБ, налоговая полиция, милиция, служба судебных приставов, таможня, ОКПП и др., — подписали с центром договоры о передаче имущества на реализацию. Арестованное имущество принимала 51 коммерческая компания, аккредитованная при долговом центре. Каждый из этих коммерсантов должен был в течение 48 часов отправить в ФДЦ акт приема-передачи арестованного имущества. Они знали: опоздаешь хоть на час, сразу лишишься доверенности ФДЦ, твое место займет другой.

Получив копию акта приема-передачи, мы размещали данные обо всем конфискате на сайте интернет-магазина ФДЦ, созданного по принципу открытых торгов: имущество забирает тот, кто в течение пяти дней предложит большую сумму. Прозрачность схемы лишала заинтересованных лиц возможности договориться о преференциях с участниками исполнительного производства. Для всех, кто грел руки, это стало неожиданностью. Четырем юридическим фирмам мы подсказали, как через суд можно пресекать продажу имущества, арестованного у компаний, не прошедших аккредитацию в ФДЦ. У руководителей главного таможенного управления, считавших, что постановление правительства РФ писано не для них, реализация конфиската сразу встала.

Дальше — еще интереснее. В марте приезжает один из руководителей Федерального долгового центра при Правительстве РФ — выходец из Екатеринбурга. Три дня скрупулезно проверяет мою деятельность, по окончании знакомит со справкой. Выводы положительные, хоть к ордену представляй. Говорит: «Мы даже не ожидали, что ты поведешь себя так жестко». Но дает понять, что разговор не окончен. Мы садимся в его белый «Форд-Экспедишн», и он продолжает: «Саныч, все классно, твои заслуги я в справке отразил, а бабки как будем делить?»

Я — опер старый, спрашиваю: «А с кем делить?»

Он называет фамилии двух высокопоставленных чиновников и объясняет, как будет происходить передел собственности через механизмы банкротства и исполнительного производства.

— Нет, — говорю. — Пока я здесь, никто никаких бабок делать не будет, и делить нам нечего. Система должна остаться прозрачной и открытой. Все позиции — в Интернете. Хотите делать на этом бабки, покупайте имущество как физические лица или через родственников — быстрее и дороже, чтобы интересы государства не нарушались.

— Вот так? — спрашивает. — Ну, смотри…

И уезжает.

После этого разговора связь с Москвой как обрезало. Работа областного центра встала, потому что для реализации арестованного имущества требовались ежедневные согласования и официальная санкция центра, а получить ее я не мог. Через полтора месяца «проверяльщик» возвращается, а с ним — первый заместитель руководителя Федерального долгового центра (бывший генерал налоговой полиции) и еще один господин невысокого роста. Заходят втроем. Первый зам объявляет: «Довожу приказ директора ФДЦ России: в связи с экономической целесообразностью и ввиду реорганизации создать на базе Свердловского ФДЦ Федеральный долговой центр по Уральскому округу. Свердловский центр упразднить, личный состав вывести за штат. Руководителем назначить…» И представляет невысокого господина как нового начальника.

А я сижу с ноутбуком — базы данных под рукой. Пока первый замдиректора ФДЦ комментирует приказ, успеваю выяснить, что новый назначенец и «проверяльщик» — соучредители шести коммерческих структур, знают друг друга еще с детского сада и с директором ФДЦ РФ у них тоже совместный бизнес. Первый зам говорит: «Вас просили поблагодарить и предложить должность заместителя руководителя ФДЦ по Уралу». Я отвечаю: «Ребята, ничего у вас не получится. Вы сейчас сломали то, что восстановить уже не удастся. Система работать не будет. Навести порядок я смог только потому, что руководители силовых структур — люди порядочные. Прежде чем занять свое кресло, они прошли путь от лейтенантов до генералов и, когда речь идет об интересах государства, работают под козырек. Они видят: государство решило навести порядок, поставило отмороженного Евстифеева — и тот гнет свою линию. Если бы к моим рукам хоть что-то прилипло, если бы я других отпихнул, а сам начал хлебать, мне бы башку вмиг свернули. Потому что на кону — миллиарды. А вы раз — и ставите на мое место другого. И всем понятно: государственник не нужен, нужен коммерсант. Но с государством они согласились сотрудничать, а работать на чей-то карман не станут. Дураков нет. Мне удалось проскочить между Сциллой и Харибдой у себя в области, где меня многие знают. А теперь вы предлагаете таскать жареные каштаны в масштабах округа? Идиотом меня считаете? В Челябинске эта схема точно не сработает, а в Тюмень я вообще не доеду. Как только я подберусь к их долгам в миллионах кубометров нефти и газа, мне устроят автокатастрофу. У меня с инстинктом самосохранения все в порядке».

Они говорят: ты подумай. Беседовали мы в пятницу, а в понедельник они пришли — в помещении ни одного стола, ни одного компьютера. И от аренды я отказался. Забыли они, создавая Уральский ФДЦ на базе Свердловского, что Свердловский создавался на моей личной базе. Но свято место пусто не бывает, нашли они другой офис, столы поставили, заплатили за компьютеры из своего кармана. Начали работать, и ничего у них не получилось. Их не пустили ни на одно заседание областного правительства, тем более что к Свердловской области они формально отношения уже не имели. Ни одна структура, участвующая в исполнительном производстве, всерьез их не воспринимала. Говорят, Алексей Воробьев кричал в Белом доме: «Где Свердловское отделение, где Евстифеев?» Но я ведь понимаю, что без предварительных согласований такие кадровые перестановки не делаются. Мою судьбу решили за моей спиной, а судьбу нормального исполнительного производства — за спиной государства.

Но бог шельму метит. Не без моего участия ФДЦ РФ вскоре ликвидировали, а его функции передали РФФИ. К сожалению, не только функции, но и часть кадров, и методы. Безусловно, что-то начало меняться, но я интересовался этим все меньше и меньше. После опыта, полученного мной в долговом центре, заниматься мелким гостиничным бизнесом, пусть и доходным, было уже неинтересно. Я оставил дело, которое позволяло безбедно существовать, на жену и сына, а сам занялся более масштабными проектами.

Перед законом все равны?

Сергей Коковин (настоящая фамилия изменена. — Прим. ред.) был директором одной из коммерческих организаций, аккредитованных в 1999-2000 гг. при Федеральном долговом центре. После ухода из ФДЦ я сохранил хорошие отношения со многими бывшими партнерами. И вот в декабре 2002 г. Коковин появился у меня в офисе. Как выяснилось, с коммерческим предложением. Он долго и аргументированно убеждал, что доходность моего инвестиционно-строительного бизнеса (100-200% годовых) — копейки по сравнению с возможностями, которые открывает добыча гранитного плитняка. Речь шла о Большебрусянском месторождении гранодиоритов, где каменный массив под действием тектонических напряжений расслоился на плиты разной толщины — от 1 до 15 см. По сути, это готовый строительный материал. А все производство — небольшая каменоломня с ручным трудом.

Коковин предлагал выкупить за мой счет предприятие «Брусянский гранит» с лицензией на 27 лет, принадлежавшее архитектору Ольге Тюлич, и организовать добычу и продажу плитняка на паях — 50 на 50. По его словам выходило, что Тюлич и ее муж, бывший офицер МВД, крупные фермеры из Белоярского района, плитняком не занимаются и намерены продать бизнес за 2 млн руб. Роли в будущем предприятии Коковин предложил распределить так: я становлюсь генеральным директором, назначаю своего главного бухгалтера и других специалистов, а Коковин, как опытный коммерсант, берет на себя сбыт. Несмотря на немалый опыт в бизнесе, я впервые допустил ошибку — дал уговорить себя малознакомому человеку и согласился на предложенные им условия. Итогом стали два года корпоративной войны.

Позже выяснилось, что в 2001-2002 гг. он сильно поиздержался, чтобы избежать ответственности по уголовному делу о мошенничестве. В ноябре 2002 г. руководители ООО «Веста» пообещали Коковину 20% доли в этом предприятии, если он решит вопрос с лицензией на разработку Большебрусянского месторождения. Выполняя поставленную задачу, Коковин использовал разные каналы, в том числе свои связи в областном исполкоме партии «Единая Россия». Однако конкурсная комиссия Белоярского района выдала две лицензии, разделив 6 га карьера между «Вестой» и «Брусянским гранитом».

За такой результат «Веста» рассчитываться с Коковиным отказалась. Ему предложили довести начатое до конца, выкупив «Брусянский гранит». Склоняя Тюличей продать компанию, Коковин напирал на то, что «Веста» принадлежит ОПС «Уралмаш», и красочно описывал, чем им это грозит. В конце концов Тюличи согласились на цену 1,5 млн руб. Тогда Коковин предложил им увеличить сумму до 2 млн руб., а разницу поделить. Но денег у «Весты» не оказалось, и Коковин пришел ко мне. Не зная всех этих обстоятельств, в конце января я заключил договор с Тюлич и полностью его оплатил.

Когда сделка завершилась, я набросал список затрат, связанных с началом работ. Предстояло выплатить долг предприятия по налогам, арендовать офис, базу под карьероуправление, приобрести инструменты для ручной добычи плитняка и решить вопрос о найме бульдозеров и автотранспорта. Плюс расходы на изучение, лабораторные испытания, рекламу. Мне понадобилось много усилий, чтобы убедить Коковина: равными должны быть не только будущие прибыли, но и сегодняшние затраты. В конце концов он со мной согласился.

18 апреля 2003 г., набрав две бригады рабочих, мы приступили к извлечению промышленных проб камня. Продавцов Коковин нанял сам, предупредив, что они согласны работать только за 20% от объема продаж. Торговали они за наличный расчет, без оформления документов, заявку в бухгалтерию передавали по факсу и по накладной с карьера отпускали камень. Деньги за минусом 20% вечером привозили в бухгалтерию. К концу июня стало очевидным, что мы добываем камня вдвое больше, чем люди Коковина могли сбыть. Карьерное поле стало затовариваться клетями сложенного камня. Объем продаж не покрывал затрат предприятия. Даже щадящие расценки на содержание офиса и постоянная экономия на зарплате и транспорте не позволяли свести концы с концами. В июле бухгалтер доложила, что помимо 20% Коковин не доносит в кассу и остальные суммы, ссылаясь на расходы своего офиса за рекламу, телефонные звонки, бумагу, карандаши, бензин и проч. Наводить порядок она решительно отказалась, написав заявление об увольнении и сообщив напоследок, что «механизм сбыта и поступления денег, навязанный предприятию коммерческим директором, был неверным с самого начала и может привести всех в тюрьму».

Новый бухгалтер построил работу так, что Коковин уже не мог получать гранит, не передав денег в бухгалтерию предприятия. Какое-то время спустя мы узнали, что он поддерживает отношения с конкурентами. Нашим московским клиентам он отправлял продукцию «Весты». Продавать камень в столице было вдвое выгоднее. В то же время его контракты, заключенные от лица «Брусянского гранита», иной раз были откровенно убыточными.

Убедившись, что коммерческий директор не прекратил поиска левых схем реализации плитняка (использовал старую печать предприятия), и. о. генерального директора сообщил о его действиях в милицию. Между топ-менеджерами начались конфликты. 1 апреля 2004 г. коммерческого директора Коковина уволили за прогулы. При этом он остался совладельцем предприятия и в мае 2004 г. самоуправно вывел на карьер свою бригаду. Милиция и прокуратура оставили наши сигналы о незаконном производстве работ на карьере без внимания.

15 июня 2004 г. противостояние стало открытым. Коковин с помощью част­ных охранных структур и наемных рабочих захватил карьер. Около 20 человек в черной униформе разгромили офис карьероуправления в селе Большие Брусяны, сожгли технику и избили одного из моих сотрудников. С этого времени Коковин начал продавать гранитный плитняк через собственные коммерческие компании.

Проблема была еще и в том, что весь объем плитняка, который мы, согласно лицензии, имели право выбрать в период разведки месторождения, был реализован еще в октябре 2003 г. Продолжая добычу, Коковин нарушал природоохранное законодательство. С мая 2004 г. по октябрь 2005 г. он незаконно (установлено судом. — Прим. ред.) вывез с карьера большое количество гранитного плитняка. Из-за его самоуправства предприятие могло потерять лицензию. При этом ни один квадратный метр добытого и вывезенного им камня не проходил через бухгалтерию нашего предприятия, всюду использовались мошеннические схемы.

Пока тянулся конфликт, мне не раз предлагали решить проблему с Коковиным «быстро и эффективно», но я сразу дал себе установку, что буду искать правду в суде. Если мы еще не живем в правовом государстве, то должны к нему хотя бы стремиться. На разбирательства ушло около двух лет. Только в конце 2005 г. Арбитражный суд Свердловской области на основании закона исключил Сергея Коковина из числа участников ООО «Брусянский гранит». 28 февраля 2006 г. это решение вступило в законную силу. На предприятии Коковина, через которое шли незаконно добытые полезные ископаемые, началось исполнительное производство.

Письменные указания областной прокуратуры прекратить уголовное дело в отношении Коковина Верх-Исетский районный суд признал незаконными и необоснованными.


добавлено: 13 марта 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №(533) 13 марта 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006