Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Возлюби топ-менеджера!

Мотивация ключевых сотрудников: топ-менеджеров, работников «добывающих» подразделений, высококлассных специалистов — давняя притча во языцех. Фундамент мотивации таков: у человека есть определенные по­требности и ценности, которые должны удовлетворяться и достигаться через работу. Если такая зависимость есть — сотрудник будет работать хорошо, если нет — будет трудиться плохо или уволится.

Илья Соловий
советник по корпоративному управлению холдинга AVS Group

Мотивация ключевых сотрудников: топ-менеджеров, работников «добывающих» подразделений, высококлассных специалистов — давняя притча во языцех. Фундамент мотивации таков: у человека есть определенные по­требности и ценности, которые должны удовлетворяться и достигаться через работу. Если такая зависимость есть — сотрудник будет работать хорошо, если нет — будет трудиться плохо или уволится.

Далее следуют механизмы приложения: методики мотивации, призванные материализовать указанную зависимость в виде схем начисления зарплаты, в виде должностных инструкций, опционов, социального пакета или просто в стиле Funky Business. Методик не счесть.

Серьезные руководители эту технику могут досконально изучить, грамотно применить, но вот только она частенько не работает. Почему? Считается, что проблема не в технике, а в фундаменте, в том, как понять систему ценностей сотрудника и создать механизм их достижения через работу.

Мы не говорим о базовых ценностях: основные субъекты нашего разговора — успешные, состоявшиеся люди, обеспеченные жильем, транспортом, хорошим питанием, отдыхом и подобными элементами, лежащими в основании азбучной пирамиды Маслоу. Именно при мотивации таких сотрудников возникают фундаментальные, существенные затруднения.

Стандартная теория говорит: этим сотрудникам нужно расти профессионально или карьерно, повышать статус, самовыражаться, творить. То есть идти на верхние этажи пирамиды.

Но что делать, если:

1) бизнес не предполагает карьерного роста, особенно если фирма невелика. Тезис «Благодаря хорошему менеджменту бизнес всегда увеличивается вместе с пер­спективными сотрудниками, которые сами создают прирост и новые статусные рабочие места» мне кажется демагогией;
2) профессиональный рост специалистов не всегда совпадает с интересами бизнеса — нередко он только стимулирует текучку и увеличение расходов на обучение;
3) эффект повышения статуса, как правило, краткосрочен;
4) специалист не может/не хочет сформулировать ценности, к которым стремится.

Что, в таких случаях предполагается потеря сотрудника или снижение его эффективности (переход в «спячку», балласт­ное состояние)? Как бы не так!

Вот мои соображения, возникшие в результате 14 лет управления и оказания услуг клиентам.

Соображение первое, подготовительное. Человек свободен, значит, его ценности, во-первых, не «механический» продукт генов и среды, а зависят от воли самого человека; во-вторых, могут меняться, причем как на сознательном, так и на бессознательном уровне.

Следовательно, бизнес может корректировать и формировать эти ценности, а не подстраиваться под уже существующие.

Соображение второе, главное. Давайте посмотрим, каковы ценности, находящиеся на верхних этажах пирамиды Маслоу, точнее, их переложения, традиционно принимаемые в практике бизнеса как ценности ключевых сотрудников:

1) комфортная корпоративная культура и обстановка в коллективе;
2) профессиональный рост;
3) карьерный рост;
4) повышение статуса;
5) самовыражение и творчество.

К каким свойствам человеческой души обращаются эти ценности? Не всегда к самым лучшим. Некоторые из них — к тщеславию и гордости. Эксплуатация этих рычагов на полную катушку на фоне обязательного стимулирования размером вознаграждения часто не приводит к росту лояльности и результатов. Сотрудник «впитывает» агрессивные ценности, становится эгоистичнее, его интересует не рост бизнеса и прибыли, а свой статус и доход, возможность манипулировать и унижать. Мне кажется, что многие руководители встречались с подобным. Человек мог даже не иметь псевдоценностей ранее, но работодатель навязал, привил их. Еще одна проблема — мотивация через «агрессивные» ценности действует недолго, причем не только всем известное своей бесполезностью простое повышение зарплаты, но и остальные, например служебный рост.

Я считаю, что принятый подход стоит дополнять обращением к лучшим свойствам души сотрудника, особенно ключевого, и оперировать к ним целенаправленно, систематизированно. Каковы эти струны, которые руководитель должен затронуть? Как минимум терпение, прощение и сочувствие, в идеале — любовь в традиционном смысле слова, коротко говоря, доброе отношение, не рассчитывающее обязательно что-то получить взамен.

Как это практически воплотить в конкретной ситуации — творческая задача руководителя. Могу лишь привести несколько примеров.

Безвозмездная лояльность. Она в отношениях означает, что сотрудник и работодатель при необходимости делают что-либо помимо или сверх своих обязанностей. От эксплуатации лояльность отличается разумным размером этого «сверх». Лояльность сотрудника есть непременное условие успешности бизнеса, но бизнес также должен быть лоялен к сотруднику. Если человек просит о помощи (отпустить, перенести срок исполнения, посоветовать то, что он сам должен знать или изучить) — не надо строить из себя Большого Босса. Помогите и не учитывайте эту услугу в копилке долгов/проступков.

Отсутствие головомоек за ошибки. Банальность: любить своих сотрудников стоит такими, какие они есть, со всеми их особенностями (читай проблемами). Если человек ошибается или результаты у него слабы, должны включаться управленческие инструменты, а не повышенный голос, унижения и оскорбления. Хорошо победить в себе рефлекс «поддачи пара»: никаких общих оценок и «атакующих» монологов о том, что все плохо, — только предметный разговор с обменом аргументами.

Стиль. Культивация непогрешимости может лишь развалить руководящий статус, обычно именно таких начальников не уважают. Многим из нас трудно признавать, что идея подчиненного лучше, и потому мы продолжаем «цепляться» за свое решение до последнего. Это всего лишь страстишка, и ее лучше в себе искоренить.

Я не морализирую в духе Льва Толстого («надо быть хорошим, и придет счастье»), не предлагаю замену традиционных управленческих инструментов, а лишь их дополняю. Не подходящего по компетенции или культуре работника, конечно, надо уволить — любовь к подчиненным не проявляется в снижении требований или в прекращении, например, практики депремирования, если она эффективна.

Обращение к фундаментальным «добрым» ценностям — процесс более сложный, чем обращение к «агрессивным», он требует значительного времени и усилий. Любовь — серьезное и долговременное вложение в управление. Эффект (лояльность и результат у сотрудников) появляется не так быстро, но действует долго и менее подвержен колебаниям.

 


добавлено: 06 марта 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №(532) 6 марта 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006