Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Как стать лидером, за которым идут на смерть

В первый год существования курьерская служба «Федерал Экспресс» шесть раз была на грани банкротства. Если бы не харизма ее основателя Фреда Смита, компания никогда бы не выжила и не стала глобальной. Подчиненные готовы были идти за ним на любые лишения, лишь бы дело развивалось. Однажды Фред Смит даже убедил сотрудников заложить часы, чтобы погасить очередной кредит. В российском бизнесе эпохи первичного накопления капитала харизматичность собственников и топ-менеджеров была одним из ключевых факторов успеха. Тогда у предпринимателей нередко не было даже банальных «кнута и пряника» для влияния на работников и контрагентов. Сейчас, когда капиталы накоплены, кнут и пряник появились. Причем на любой вкус и цвет: и в виде многофакторных мотивационных моделей, и в виде изощренных переговорных техник, и в виде брендов, воздействующих на умы потребителей и коллег. Некоторые бизнес-консультанты даже поспешили заявить, что время харизматиков прошло: харизма и регулярный менеджмент — несовместимы.

Утверждение опровергает Радислав Гандапас, чей тренинг «Харизма. Трудно ли быть богом» в числе наиболее популярных по всей России.

Что такое харизма по Гандапасу?

В попытках создать практический ин­струмент по развитию харизмы Радислав Гандапас исследовал существовавшие до него методики. И ни одна его не удовлетворила. По его словам, ему пришлось самостоятельно проанализировать ключевые черты самых харизматичных людей разных исторических эпох. Несмотря на различия в обстоятельствах, определявших их поступки, лидеров объединяет несколько личностных и биографических особенностей — они, как считает Радислав Гандапас, и составляют «кирпичики» харизмы.

Автор концепции дал такое определение: «Харизма — способность увлекать своими идеями, вести за собой, в том числе в зону дискомфорта, самому оставаясь в зоне наибольшего комфорта. Крайняя степень дискомфорта — смерть». Главный навык харизматика — «умение вызывать любовь».

Самой продуктивной средой для возникновения харизматиков Радислав Гандапас считает иерархические структуры: армию, церковь, криминальный мир, политические институты, предприятия, использующие многоуровневый маркетинг. Руководителям таких структур необходимы харизматические черты прежде всего для оперативной реакции на агрессию внеш­ней среды. Особенность управленческих структур такого типа — сотрудники не критикуют мнение руководителя: оно никогда не обсуждается. Поэтому авторитет начальника — его решающий аргумент в отсутствие других доводов, основанных на логике и здравом смысле.

Как полагает Радислав Гандапас, присущие от природы каждому человеку харизматические черты в обычной жизни могут и не проявиться. «Латентный харизматик» обычно раскрывает свои особенности в переломные, кризисные моменты.

Зачем харизма нужна современным менеджерам?

В какой степени ваша технология «взра­щивания харизматиков» применима в современном бизнесе, в котором иерархический принцип построения предприятия считается самым неэффективным? Символ иерархии в бизнесе — офисный небоскреб. На верхнем этаже — президент, на средних — многочисленные промежуточные отделы, внизу — фронт-офис и рядовые работники. Но компании сейчас «сплющиваются», расстояние от президента до фронт-офиса уменьшается, а диапазон управления растет.

— Не будем забывать, что западный деловой мир прошел долгий путь, прежде чем стал таким. Для нас пирамидальная иерархия понятна. Военная структура управления нам близка, поэтому и харизматики востребованы. Но я рад, что сейчас харизматиков среди топ-менеджеров в России все меньше. Это означает, что наступают более-менее стабильные времена. И я говорю на тренинге: «В мирное время необходимости в харизматическом управлении нет. Харизма проявляется на переломе, но кто сказал, что завтра не будет перелома?» Мне не кажется, что в стране спокойное время — ощущение пороховой бочки, которая притворилась табуреткой. Да и в мирное время ни одна фирма не застрахована от кризиса. А кризис проходит безболезненней в компании, возглавляемой харизматическим лидером. Вот почему основами харизматического управления нужно овладевать сегодня, на случай, «если завтра война».

Более того, элементы харизматического руководства мы используем повседневно, поскольку кризис — это норма жизни. Кризис — это не обязательно тотальный обвал. Кризис — это любая ситуация непонимания или нехватки ресурсов, времени, денег, сил, нервов. Тогда харизматическое управление, как более экономное, активируется. Мы перестаем руководить и начинаем повелевать. Именно этим харизматическое управление отличается от менеджмента вообще.

Наши распоряжения выполняются беспрекословно и без осмысления — напрямую.

Есть такое понятие в автомобилях — «прямоток»: без сложной системы раструбов выхлопные газы поступают наружу, тогда повышается мощность двигателя. Аналогичную ситуацию мы видим в бизнесе. В тех же западных «расплющенных» фирмах в кризисные моменты все равно пирамида выстраивается сама собой. Сразу же. Она просто не носит формального характера. Приходит главный человек, вокруг него возникает «ближний круг», имеющий доступ к эксклюзивной информации. Образуются ступеньки — трансляторы распоряжений руководства к непосредственным исполнителям.

Но я предостерегаю участников тренингов от повседневного применения харизматического управления во всем его многообразии. Харизму нужно применять как инструмент, когда это по-настоящему необходимо. Харизматики от рождения, увы, не всегда умеют отличить одно от другого и используют эти инструменты всегда. Они даже не думают, что это инструменты. Просто они такие, какие есть.

Что происходит, если долго «ехать на харизме»?

— Иногда харизматики у власти приводят фирмы к исчерпанию ресурсов. Начинается отток кадров. Люди не могут жить на вулкане долго, не понимая, чего ждать завтра, какая реакция будет у шефа, какое у него будет настроение.

Сейчас на многих рынках ситуация вполне предсказуемая, неожиданности исключены. Значительных кризисов никто не ждет. Почему тогда растет интерес к вашему тренингу?

— Возможно, все больше руководителей приходят к осознанию исчерпаемости имеющихся у них ресурсов. На этапе бурного роста фирмы, когда численность персонала увеличивается стремительно, ситуация часто выходит из-под контроля. Менеджер ищет инструмент, позволяющий ему, «не размножаясь», оставаться одному у вершины власти и сохранять управляемость.

Люди на моих тренингах хотят мира, но готовятся к войне. Поэтому они здесь.

Приходят ли к вам люди, получившие степень MBA, владеющие современным управленческим инструментарием?

— Да, конечно. Я отделяю такие понятия, как «лидерство по компетентности» и «лидерство по статусу». Главный бухгалтер — лучший специалист бухгалтерии, он лидер и по компетентности, и по статусу. Человек окончил MBA, пришел в компанию, назначен руководителем по компетентности. Он знает лучше других, как управлять. Но такое лидерство по компетентности очень зыбкое. Возможно, самый последний сотрудник лучше руководителя разбирается в деятельности предприятия. Когда в фирме появится тот, кто понимает в управлении лучше первого лица, лидерство утрачивается мгновенно. Это произойдет и в случае, если он ошибется и коллектив засомневается в его компетенции. Зато лидерство по статусу нерушимо, конечно, при сохранении самого статуса. Харизматик умирает, но не сдается. Харизматик умирает, но не проигрывает. Харизма живет дольше носителя.

Чем именно личная харизма может помочь лидеру «по компетентности»?

— Харизма руководителя помогает затрачивать минимальный ресурс на поддер­жание наивысшей производительности труда. Мы знаем фирмы, где заработная плата ниже среднерыночной, но никакой текучки нет, люди работают с вдохновением. И наоборот, есть компании с серьезными зарплатами, но со значительным оттоком. Хотя принято думать, что именно зарплата все решает. На самом деле энтузиазм сотрудников определяет нематериальная мотивация: осознание значимости своей работы, ее разнообразие, автономность, обратная связь, т. е. оценки, которые получает человек от руководителя. И один из самых важных параметров — отождествляемость своей деятельности с конечным результатом. Насколько конкретная работа конкретного человека повлияла на то, что получилось в итоге. К сожалению, у нас чаще всего сотрудник приходит на работу, выполняет конкретное задание. Но до него никак не доводится результат. Он не знает, зачем трудится. Никто не заботится о том, чтобы его уведомить об этом. Ему сказали: «Тебе дали деньги, ты работай работу на работе. Пили себе лобзиком. Что ты там пилишь, что из этого получается — не твое дело».

Лидеру по статусу достаточно сказать человеку о том, какой именно вклад он внес в общее дело, энтузиазм работника прибавится без всякого увеличения зарплаты. Оценка от лидера по компетентности такого эффекта не принесет.

То есть разнообразные поглаживания — вербальные и материальные — для работника приятнее, если гладит харизматичный руководитель?

— Конечно, и не только поглаживания, но и шлепки тоже.

Возникает вопрос, насколько это все естественно происходит. Допустим, мой начальник — харизматик по компетенции. Скорее всего он прослушал ваш курс. Я — подкованный подчиненный и знаю, как на тренинге «подкручивают» харизму. И вот подходит ко мне такой «подкрученный» харизматик и поглаживает меня. Или шлепает. И я понимаю, что моему боссу Гандапас посоветовал меня погладить. Никакого эффекта нет, потому что меня не пронимает: я осознаю, что начальство хочет из меня все соки выжать, технологично поглаживая и шлепая.

— Есть такая технология pick up, позволяющая добиться расположения девушки, используя несложные приемы коммуникации. Как вы думаете, если девушка знает, что молодой человек прошел тренинг и применяет к ней пикаперские приемы, изменится ли к нему отношение? Скажет: «Да ну, он тренинг прошел, и мне не нравится»? Или все-таки на нее будет распространяться эффект от этой техники? Думаю, будет. Потому что человек принимает решение сердцем, а думает головой. Головой он думает: «Да с тренинга он все эти поглаживания принес», а на сердце — радость и музыка играет.

Может ли руководитель «быть не как все»?

Вот вы учите менеджеров «быть не как все», говоря, что это первый признак харизматика. А мы, журналисты, знаем, как нашим бизнесменам, наоборот, нравится быть «как все» — пресными, скучными и невыразительными. Сколько бы мы ни приводили в пример Чичваркина, который создал компанию с оборотом в два миллиарда долларов и при этом ходит на пресс-конференции в красных майках, а к важным инвесторам ездит на желтом «порше», наш респондент все равно другой. Он сначала может дать отличное, яркое интервью, а потом все самые «сочные», цепляющие места из текста повымарывать. Или потребовать живые и нестандартные фотографии не публиковать, а взамен пришлет прилизанную и безликую карточку, как у члена политбюро 20 лет назад.

— Желание следовать стереотипам понятно и объяснимо. Но и в России, вслед за западным бизнесом, все больше появляется разрушителей стереотипов. У них — Ричард Бренсон, у нас — тот же Чичваркин. Бренсон и Чичваркин — пиарные фигуры. Оба осознают: благодаря их нестандартности у них есть отличный пиарный ресурс. И умеют его использовать.

Пиар Чичваркина распространяется на его компанию. Он может говорить: «У меня нет кабинета», и люди думают, что эта фирма демократичная и близкая. Хотя и кабинет у него, может быть, даже очень немаленький. Но важнее, чтоб думали: кабинета нет. Он может ценить хорошие костюмы, сшитые на заказ, но их предпочитают все бизнесмены его уровня. И вот с целью выделиться из общей массы, прослыть оригинальным, нестандартным он приходит на пресс-конференцию в спортивной одежде. Прием называется «срыв шаблонов». Люди вокруг находятся в состоянии транса. И в это время им внушают, что перед ними некая фигура сверхъестественная, со сверхъестественными возможностями — супермегаталантливая и сверхуспешная. Это выгоднее, нежели делать так, как все остальные. Ведь ему почти не стоит денег пиар себя как личности. Восприятие его как интересного и необычного человека переносится и на всю компанию. По Интернету гуляет секретное письмо, отправленное им сотрудникам. Это такое суперсекретное письмо, он что, не знал, что его прочитают? Знал. Для этого и написал. Не только для коллег, но и для всей России. Мощный, активный, беззатратный пиар через представление себя как уникального руководителя. Очень поддерживаю такую тактику. Молодец. Его решения в области управления могут быть оспорены, но в области пиара он бесспорно хорош.

Евгений Чичваркин — это продукт мозговой активности ваших коллег-консультантов?

— Думаю, его собственное произведение. Мои коллеги — консультанты по коммуникации — не решились бы давать ему такие советы. Ведь результат непредсказуем. Он, возможно, не расценивает свое поведение как пиар: «Я же просто живу, как мне хочется, меня прет, я в кайфе. И все ваши пиары, маркетинги, менеджменты — плевать я на них хотел. Я просто играю, дайте мне моих солдатиков». Но это не отменяет действенности пиара, независимо от того, осознает он или нет.

Для чего харизматикам выходить из зоны комфорта?

Один из ваших постулатов — харизматики проявляются в кризисы. Как действовать в такие моменты, чтобы все осознали: за вами — хоть в огонь, хоть в воду?

— Можно устраивать себе время от времени «игрушечные кризисы». Кризис благотворен для компании, считает лидер и внутренне готов к нему — он спокойно организует процесс так, что коллектив справляется с огромным объемом работы и нехваткой ресурсов без паники, шума и пыли. Потом и в реальном, серьезном кризисе, когда появляется зримая угроза бизнесу, он ведет себя подобным же образом.

В такие моменты у руководителя возникает соблазн самому встать к станку и вместе со всеми дружненько налечь: раз-два, раз-два. В эти игры можно поиграть, ведь даже Ленин бревнышко носил. Но важно учитывать, что Ленин с бревном попозировал и вернулся к себе в кабинет. Так же себя ведет и руководитель: не может оставаться на распасовке на самом нужном и ответственном участке все время. Он может на него выйти показать: когда нужно, и я могу.

У меня в компании случилось похожее: в самый горячий для тренингов месяц, в декабре, фирма лишилась одного из ключевых сотрудников. И мы с генеральным директором (я президент компании) сели за телефон и стали обзванивать клиентов. Один тренинг я отработал в этом режиме.

На семинаре другого тренера, менее известного, я заменил нашего офис-менеджера — девушку, которая принимает участников, обеспечивает их чаем, кофе, выдает беджи. Я, самый популярный тренер России, образцово-показательно встал у стойки, регистрировал участников. Хватило одного раза, чтобы оставшийся коллектив меньшими силами взял на себя повышенные обязательства и заработал более интенсивно.

Но вы действовали вопреки вашему постулату, согласно которому Кутузов в разгар боя должен сидеть на барабане и есть шашлык.

— Я и сижу на барабане и ем шашлык. Но даже Кутузов в критической ситуации должен поднять шашку, выйти под прямой обстрел ядер и сказать: «Вот видите, братцы, я ничего не боюсь! И вы не кланяйтесь вражеским ядрам. Вперед, за мной!» При этом он не сделал ни шагу из окопа, а солдаты побежали. Он воткнул шашку в ножны и снова — на барабан. Он должен продемонстрировать, показать пример, но не бежать и не подставляться под вражеские штыки.

А вот практика компании IKEA: там весь топ-менеджмент, включая Ингвара Кампрада, обязан одну неделю в году потрудиться на самых грязных работах, сортировщиками, например, на складе.

— Очень хороший пиарный ход. Зачем они рассказывают об этом за пределами организации? Достаточно было бы распоряжения внутри. Но они позаботились о том, чтобы это работало на компанию вовне.

Важнее другое. Сама попытка топ-менеджера потрудиться в «грязной зоне» (за кассовым аппаратом, в торговом зале) создает у руководителя ясное представление, чем живет компания и что происходит в реальности. Сегодня нередко нет человека, находящегося в больших иллюзиях относительно истинного положения дел фирмы, чем ее руководитель. Он оторван от реальности и не понимает, что там зреет внутри: заговоры, бунты, невероятные конфликты, угрожающие существованию компании. Он уверен: все в порядке. Несколько проектов, в которых я выступал в роли консультанта, убедили меня в этом на 100%.

Войдешь в кабинет к шефу и спросишь: «Какая у вас атмосфера эмоциональная в коллективе?» Он говорит: «Все отлично, все заряжены на успех, горой друг за друга стоят». Зайдешь этажом ниже и спросишь: «Что, ребята, у вас происходит?» Выясняется, люди не разговаривают друг с другом неделями, подножки друг другу подставляют. Один отдел мстит другому, усложняя его работу...

Я в центре Москвы зашел в одно заведение купить банку прохладительного напитка. В зале было 10 посетителей. Их обслуживало 11 официантов и барменов. Я несколько раз слышал крики «Девушка, принесите скорее, сколько можно ждать». Банку прохладительного напитка мне продавали 10 минут. Дали два чека. Один из них был такой длины, что невозможно засунуть в карман. У меня взяли деньги. Дали сдачу. Но забыли подать банку с напитком. Меня обслуживало два человека. Они обменивались деньгами, чеками и какими-то словами. И в конце забыли мне дать эту банку. Я говорю: «Вам не кажется, что у вас технология обслуживания несовершенна?» Они отвечают: «Да мы знаем, но ничего поделать не можем. Нас руководство обязало поступать так». Руководство никогда не пыталось встать к кассовому аппарату. Иначе оно бы сделало свои выводы.

В большинстве гостиниц многое бы изменилось, если бы топ-менеджмент хоть пару дней пожил в своих номерах. По­этому я поддерживаю идею IKEA. Когда я сидел как администратор на приеме гостей у себя в компании, родились две идеи по усовершенствованию процедуры.

Как известно, харизматик и новатор Ричард Бренсон, прежде чем ввел новшества и радикальную перестройку в стандарты сервиса в своей авиакомпании Virgin, сам работал «стюардессой» — разносил завтраки пассажирам, ходил на каблуках по салону с целью понять, что чувствует стюардесса. Это была комедия: бородатый мужик с патлами... на каблуках и в юбке катит по проходу шкаф на колесиках. Но ему было важно выяснить, что не в порядке. Теперь на его авиарейсах вы не увидите этих шкафов на колесах, в которых возят еду. (Меня этим шкафом на российских рейсах обязательно пихают, если я сплю у прохода. Я и так недосыпаю, а тут еще этот шкаф.) Стюардессы Бренсона обслуживают с подносом, как в кафе. Получается быстрее.

Чтобы выкинуть шкаф на колесиках и ввести подносы, не обязательно быть харизматиком. Необходимо просто осознавать несовершенства технологии.

— Можно быть харизматиком и не быть эффективным менеджером, быть суперменеджером и не быть харизматиком. Ричард Бренсон — невероятно харизматическая фигура, на него персонал молится. Представить себе компанию без него невозможно. Но я не уверен, что он эффективный руководитель. Функции управления, скорее всего, он делегировал тем, кому удается лучше.

Он взял на себя функцию представительскую, он символ компании, корпоративный герой. Вероятно, он уже дистанцировался от управления полностью.

Из вышесказанного я делаю очевидный вывод: харизма руководителя не гарантирует успех компании.

— Прямой связи между харизмой и результатом фирмы нет. Харизматичность — не единственный критерий успешного управленца. Но все знания и навыки эффективного менеджера плюс харизма гораздо лучше, чем все то же самое, но без харизмы.


добавлено: 27 февраля 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск № 531 27 февраля 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006