Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Клаус Кобьелл: «Превратите свою команду в вечный двигатель!»

Сент-Экзюпери в книге «Маленький принц» написал гениальную фразу: «Если вы хотите построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, распределить обязанности, достать инструменты… Надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Именно этому учит менеджеров Клаус Кобьелл.

  • Как мелочи помогают обойти конкурентов?
  • Зачем бизнесмену рассказывать подчиненным, сколько он зарабатывает?
  • Как проводить на рабочем месте пять дней в месяц и не сомневаться, что с бизнесом все в порядке?

Клаус Кобьелл

Родился в 1948 г. в Бамберге (Германия).

Образование: окончил Школу гостиничного бизнеса в Страсбурге (Франция).

Карьера: бизнесом занимается с 22 лет. После окончания учебы с тысячей дойчмарок в кармане открыл в Эрлангене (близ Нюрнберга) первую в Германии блинную на 27 посадочных мест.

Позже каждые полтора года запускал новый проект — от дискотеки до французского ресторана.

Деревенский отель Schindlerhof стал его двенадцатым предприятием. Занимается консультированием, ведет семинары «Маркетинг гостиничного бизнеса», «Мотивационный менеджмент».

Автор бестселлера «Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен».

Подход к управлению бизнесом Клауса Кобьелла, владельца отеля Schindlerhof в Германии, автора бестселлера «Мотивация в стиле экшн», мягко говоря, нестандартен. На рабочем месте он проводит около 5-10 дней в месяц, а возвращаясь, тратит на разбор почты около получаса, потому что вся она уже открыта и обработана, даже если на конверте было трижды написано «Лично» и «Конфиденциально». Он не выдает ценных указаний по телефону («У меня и сотового-то нет!»), считая, что чем меньше он вмешивается, тем лучше для его бизнеса. При этом годовой оборот его отеля 6,4 млн евро — вдвое больше, чем в среднем по отрасли.

На встречу с корреспондентом «ДК» Клаус Кобьелл приходит раньше, чем договаривались, на 20 минут, без какого-либо сопровождения. Этот небритый и слегка растрепанный немец с первых слов захватывает все внимание практически несвойственным представителям его родной страны обаянием. Об опыте построения команды высокомотивированных сотрудников, которым можно доверить свой бизнес, рассказывает обстоятельно и вместе с тем абсолютно несерьезно. Все, как и должно быть у настоящего гуру.

Уделяя внимание мелочам, можно обойти любых конкурентов

Расскажите о своем отеле. Как вы его создавали?

— Свой бизнес я начинал с нуля. На рынке услуг можно обходить конкурентов при помощи «жестких» и «мягких» факторов. Первые стоят очень дорого. Например, если это отель, то «жестко» будет построить самый шикарный бассейн и фитнес-зал. На это у нас денег не было, а потому ставка была сделана на «мягкие» конкурентные преимущества — внимание к мелочам, создающим неповторимую и душевную атмосферу. Они обходятся несравнимо дешевле и производят на людей огромное впечатление. Мы заносили и продолжаем заносить в CRM предпочтения всех постояльцев — вплоть до того, на какой подушке они спят дома и сколько сахара кладут в чай за завтраком. При повторном визите они получают все это уже автоматически. Мы чистим и обрабатываем антифризом окна в машинах клиентов. Любителям прогулок и утренних пробежек выдаем карты окружающей отель местности или браслет с навигационной системой, на которой видны дорожки, и с измерителем пульса, различные виды солнцезащитных очков. А в ванных комнатах есть по три маленьких желтых уточки, с которыми можно плавать. Кстати, недавно я добавил к ним одну черную, чтобы придать этой компашке интернациональный вид. Постоянные клиенты оценили наше чувство юмора. Прошло много лет, а мы до сих пор продолжаем делать ставку на «мягкие» факторы: за искреннее тепло люди готовы платить больше, чем за особенный бассейн.

Вы думаете, такой подход применим для российского бизнеса?

— Безусловно, он применим для всей сферы услуг. Узнавайте все предпочтения своих клиентов, создавайте в своей компании атмосферу доброжелательности и заботы! Я уверен, что хорошая сервисная станция не вынудит автовладельца ждать в очереди: ее представители заедут к нему домой, заберут автомобиль, а потом отвезут обратно. Хороший магазин одежды знает размеры своих клиентов, ювелирный магазин — размеры колец подруг, жен и дочерей покупателя. Для мужчин такой магазин будет просто находкой.

Выбор сотрудников — вопрос жизни и смерти

Любая компания может узнать размеры колец жен, начать создавать атмосферу… Что в этом рецепте необычного?

— Здесь есть одна маленькая деталь: этих мелочей не сделать без соответствующего настроя внутри компании. ВСЕ сотрудники должны быть в НАСТРОЕНИИ совершать соответствующий сервис. Точно так же, как человек может ИСКРЕННЕ смеяться, только когда ему этого хочется.

Сомневаюсь, что все будут… Если вспомнить правило Парето, 20% людей будут делать 80% работы.

— С этим правилом, действительно, не поспоришь. Gallup недавно проводили в Германии исследование, и выяснилось, что только 19% населения высокомотивированы и любят свою компанию, 69% выполняют работу по предписаниям, а 12% вообще внутренне уже уволились. Только я не стал бы брать всю среднестатистическую популяцию: для своей компании я выбираю людей очень осторожно и только из группы высокомотивированных. Нанимать немотивированных людей — первый шаг к банкротству, особенно для небольшой компании. Представьте, что вы идете на охоту с собакой, которую нужно заставлять охотиться. Да вы ничего не поймаете с такой собакой! У вас и ваших сотрудников, как у хорошей охотничьей собаки, должен быть азарт, драйв, исходящий изнутри: если сотрудники занимаются тем, что доставляет им удовольствие, я гарантирую, что очень скоро они в этом начнут преуспевать. Заключаете ли вы договор, учите иностранный язык или осваиваете игру на фортепиано — если драйва нет, максимум, на что вы будете способны, — сыграть простенькую мелодию одной рукой, независимо от количества вложенных в ваше обучение денег и труда.

Даже если вы найдете себе самых супермотивированных охотничьих собак, пройдет какое-то время, и часть из них, хорошенько поохотившись, станут равнодушными и уставшими!

— Когда такое случается у нас, сначала сотруднику снижают зарплату: платить ему как за хороший труд будет несправедливо по отношению к остальным. Если шанс исправиться остается неиспользованным, приходится расставаться.

Сейчас во многих отраслях дефицит кадров. Где гарантия, что вы найдете им замену? Может, лучше постараться сохранить опытного сотрудника и попытаться его мотивировать как-то?

— Я лучше буду работать с двумя неопытными, но инициативными. Еще раз говорю: все ваши сотрудники, без исключения, должны быть голодными до достижений! Если человек не тянет, даже острый дефицит не может стать причиной, чтобы оставить сотрудника. Наемный рабочий не имеет права ждать от компании снисхождения ввиду многих лет отличной работы. Он получал за свою работу деньги. Сказать «все, я достаточно поработал, теперь могу и расслабиться» может только предприниматель. Он рисковал, расплачивался по кредитам, устанавливал отношения с властью, в конце концов, построил компанию и заслужил хороший урожай. Если вы работаете по найму, то должны это знать. Чтобы по прошествии нескольких лет работы не возникало таких «сюрпризов», я сам помогаю всем своим сотрудникам самим стать предпринимателями. Например, открыть свой ресторан или магазин. Если бы я работал в СМИ, то помогал бы открыть свою газету.

Вам не жалко вложенных сил и средств на обучение? Опытные сотрудники — большая ценность!

— Я люблю воспитывать предпринимателей. Быть предпринимателем означает быть свободным. Я осваивал все самостоятельно и с нуля и знаю, насколько это здорово, когда есть возможность спросить совета. Работая у меня, люди учатся ведению бизнеса и больше во мне не нуждаются. У меня сотрудники меняются постоянно: топ-менеджеры «задерживаются» лет по семь, остальные — года по два. И многие молодые люди видят работу у меня как ступень на лестнице карьеры, их это очень мотивирует.

Тратить треть оборота компании на персонал — нормально

Клаус Кобьелл убежден, что, аккуратно выбрав себе сотрудников, нужно обязательно взять их всех в одну общую лодку: люди в твоем бизнесе должны быть в курсе всего, что происходит и какие решения принимаются, сколько денег тратится и зарабатывается и какой оборот был вчера, сколько прибыли получили в прошлом месяце.

Российские бизнесмены наверняка сочтут такую идею опасной…

— Я так не думаю. И в Германии предприниматели беспокоились: если расскажу подчиненным о своих деньгах, они начнут как минимум завидовать. А это было ошибочно — люди хотят работать на победителей. И не хотят работать на неудачников и аутсайдеров, которые не желают говорить, сколько они зарабатывают. Это просто принципиально другая постановка мышления. Помимо возникновения гордости, что работаешь в конкретной компании, появляется такой побочный эффект, как ответственность: сотрудник, не обладающий полной информацией, не может взять на себя ответственность, но если она у него есть, ему ничего другого не остается.

Ну, завидовать — это еще полбеды, а вот информация начнет утекать в неизвестном направлении, что тогда?

— Пусть течет куда угодно! Я же открываю цифры не только им — конкуренты тоже знают про меня все, что хотят. Если вам есть что скрывать, значит, ваш бизнес опять же далек от долгосрочно ориентированного. Мне важно, что сотрудники действительно находятся в одной лодке и знают, что чем больше прибыли получает компания, тем больше они смогут заработать.

И такого знания сотрудникам хватает, чтобы чувствовать себя частью компании?

— У нас есть еще и такая часть корпоративной культуры, как совместное празднование любого успеха компании. Когда нас признали лучшим отелем в Германии, я подарил всем своим менеджерам перелет до Франкфурта на церемонию награждения, после победы на одном из европейских конкурсов — поездку в Париж и дорогие швейцарские часы. Получив сертификат соответствия стандарту ИСО 9001... кстати, мы стали первым отелем в Германии, который это сделал, в 1995-м это было почти экзотикой (добавляет Клаус, как бы «между прочим»), мы отмечали это пять дней в Нью-Йорке, на Манхэттене. Или был пример: я предложил своим 22 стажерам-студентам во внерабочее время получить сертификат ИСО 14000 — стандарты менеджмента, направленного на сохранение экологии. Шесть из них согласились, а когда они получили его, я пригласил их на четыре дня на горнолыжный курорт.

А вам не кажется, что они бьются за эти сертификаты, чтобы потом оттянуться в Нью-Йорке? Закономерность же просматривается — что, кому и за что было. А если вы им в какой-то момент этого не дадите?

— Я подчеркиваю: они не знали, что их ждет сюрприз. И сверхурочную работу выполняли исключительно на добровольной основе. Ведь все зависело от полученной прибыли. У нас были годы, когда ситуация с прибылью складывалась не так уж хорошо. В 2001 г. у нас был небольшой кризис, и, когда мы получили очередную маркетинговую награду, я поздравил менеджеров только устно, объяснив, что у компании нет денег на оплату поездок, но желающие могут съездить за свой счет.

И никто не обиделся?

— Никто. Но это возможно только в случае, если все знают цифры. У нас есть прибыль — я говорю: «Здорово! Пойдемте-ка потратим ее!» Нет прибыли, значит, и тратить нечего. Так что открытость дает огромное преимущество, когда финансовое положение в компании ухудшается.

И все-таки, вам не кажется, что вы тратите на свой персонал неоправданно много?

— Невозможно платить слишком много. Эти путешествия оплачиваю не я. Их, как и зарплаты, платит потребитель. На своих 72 работников я трачу 32% оборота (около 1,86 млн евро). Зарплата — это еще не все, есть большое количество бонусов. Для стажеров-студентов мы проводим экскурсии, например, недавно ездили в Дублин в пару очень хороших отелей, где они могли пообщаться с владельцами. А еще ежемесячно выбираем лучшего стажера, и он до следующих «выборов» ездит на красном дорогом кабриолете со значком «Я лучший работник отеля Schindlerhof» на багажнике. Это, кстати, работает на привлекательность нашей компании для потенциальных стажеров — тысячи их сокурсников (всем моим стажерам по 19-22 года, и они еще учатся в различных заведениях) видят этот кабриолет на парковке и интересуются: «Где же он работает? Мы тоже хотим!»

Но вы могли бы получать намного больше прибыли без такого расточительства...

— Мог бы, но у меня нет такой задачи. Чистая прибыль держится на уровне 10%, и этого достаточно. У нас в Германии максимизация прибыли вообще считается желанием неприличным. В России, наоборот, пока сильно чувствуется эгоистичное стремление к деньгам. Мы этот этап миновали лет 40-50 назад, и здесь это пройдет, когда люди поймут, что, быстро став богатыми, можно все потерять в один момент. И как показала практика, первыми претендентами быть выброшенными на обочину оказываются бизнесмены, для которых прибыль — самоцель. Потому что в долгосрочно ориентированном бизнесе на первое место выходят интересы сотрудников и потребителей. Кстати, здесь есть парадокс: чем меньше вы фокусируетесь на прибыли, тем автоматически больше урожая собираете в долгосрочной перспективе.

А персонал — это вообще не фактор затрат. Когда компания General Motors провела опрос своих покупателей на тему причин покупки их автомобилей, то была в шоке от полученных результатов: на первом месте оказалась вежливая и доброжелательная телефонистка, на втором — внимательный руководитель отдела продаж и т.п. Российским предпринимателям пора понять, что качество самого продукта или услуги давно воспринимается как само собой разумеющееся, а на первое место вышли люди. Поэтому сотрудники не должны ни в чем нуждаться, тогда они смогут полностью посвятить себя работе и творчеству. Я могу платить меньше и закончу, как любой «нормальный» отель, чьи сотрудники принимают гостей с серыми лицами.

Забота о личных проблемах сотрудников — самая важная задача руководителя

Вы много говорите о денежной мотивации, однако сейчас все чаще интересуются построением нематериальных мотивационных схем…

— А предприниматели вообще хоть когда-то интересовались, чего хотят их сотрудники? В моей компании люди хотят двух вещей — признания хорошо выполненной работы и заботы о личных проблемах. Не знаю кому как, но мне это не стоит ничего! Например, я подписываю поручительства в банке, чтобы мои сотрудники могли получить в кредит 20-40 тыс. евро и купить себе жилье.

Том Питерс1 всегда советует управлять на ходу: гуляя по компании, спрашивая, как дела. Я захожу в отель и первым делом интересуюсь: «Как твой муж, а ребенок? Когда я последний раз тебя видел, он болел». Вы можете заботиться и когда у вас 70 сотрудников, и когда их 7 тыс. Структура работы такова, что я даю энергетику пяти топ-менеджерам, а они распространяют ее своим подчиненным и точно так же заботятся, хвалят и т.д.

Откуда же у топ-менеджера возьмется столько времени? Кто-то за него должен будет решать текущие вопросы!

— У нас у всех очень много времени! В сутках целых 86 400 секунд, кто-то расходует большую их часть с пользой, а кто-то лишь становится старее. Поверьте, общаться с подчиненными намного полезнее, чем висеть на телефоне и разбирать бумаги. Когда я сегодня завтракал, неподалеку сидели три менеджера, и все трое постоянно говорили по сотовым телефонам. Есть только две причины обзавестись им: или вы влюблены, или работаете врачом. Я не влюблен, и я не врач, ну и за каким чертом мне эта штука? Люди не настолько глупы, чтобы не быть способными решать проблемы самостоятельно. А если глупы, зачем вы их нанимали? Если владелец работает как лошадь и устает как собака, ему лучше обратиться к ветеринару, потому что, возможно, он просто осел. Пахать нужно только на начальном этапе создания бизнеса, а потом можно расслабиться, потому что правильно сформированная команда — это вечный двигатель.

Лично я в свой отель приезжаю на пять дней в месяц. Просто я не думаю, что настолько уж важен для своего бизнеса, чтобы находиться там постоянно. Исключение происходит только раз в год, в ноябре, когда мы со моими пятью менеджерами составляем план на следующий год (оборот, прибыль, все качественные характеристики), выбираем, в каком конкурсе отелей будем участвовать… Страниц 60 получается. После рождественской вечеринки этот документ выдается каждому сотруднику, и на трехчасовом семинаре я объясняю им цели и цифры. После чего могу спокойно уезжать. Я просто верю, что все в компании идет хорошо. Эта вера почти религиозная — там, наверху, заботятся о нас. И вам желаю того же!

Да уж, предпринимателям такая вера просто необходима!

— Желаю всем российским предпринимателям успеха! А вы не забудьте открыть свою собственную газету!!! (Кричит уже вдогонку.)

Я постараюсь, до свидания…

— Ах да! И еще!!! Дайте ваш электронный адрес. Я вернусь в Германию и обязательно вам что-нибудь напишу, спрошу, как у вас дела! (Улыбаясь, машет на прощание Клаус Кобьелл.)

1 Автор таких бестселлеров, как « В поисках совершенства» (In Search of Excellence) и «Представьте себе!» (Re-imagine!).


добавлено: 17 декабря 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск № 41
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006