Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

ОБЕСКУРАЖИТЬ КОНКУРЕНТОВ

Мы представляем читателям «Делового квартала» новую рубрику «Дневник». Ее героями станут молодые топ-менеджеры, а предметом исследования — их управленческие навыки. Это люди, на которых сегодня делают ставку собственники бизнесов. Хронометраж по часам и минутам позволит установить, сколько времени они тратят на принятие тактических решений и как быстро просчитывают варианты в условиях форс-мажора. Не менее интересно и то, как они сами оценивают свои действия. С этого номера материалы рубрики «Дневник» будут появляться на страницах журнала регулярно, наряду с традиционными интервью и очерками в разделе Business story.

Леонид Волков, заместитель гендиректора компании «СКБ Контур», производит впечатление человека, который не теряет времени даром. В июле 1998 г. студентом второго курса матмеха УрГУ он пришел на стажировку в известную уральскую софтверную фирму и через несколько лет стал одним из ее руководителей. Чтобы разобрать механизм его успеха по винтикам, «ДК» предложил Леониду Волкову описать свой обычный рабочий день.

8 часов 40 минут утра

Утро бывает двух типов. Либо удается проснуться рано, либо не удается. Поскольку практически каждую неделю я летаю на день-другой в Москву, то чаще случается утро второго типа: прилетишь поздним рейсом, окажешься дома около трех часов ночи, и, какие бы срочные дела ни ждали, заставить себя прийти на работу раньше полудня не удается. График дня и ночи сбивается и в последующие дни, и я уже смирился, что привычный рабочий день у меня протекает «по московскому времени» — с 11.00-12.00 до 20.00-21.00.

8 часов 45 минут

Закончилась главная утренняя процедура: я достал из сумки ноутбук, подключил все необходимые провода. Еще раз продумываю план на день, пытаюсь вспомнить основные и наиболее срочные задачи и договоренности (все это есть в записной книжке, но в нее я загляну позже — не хочется своими руками приближать неизбежный склероз).

8 часов 50 минут

Всегда с утра просматриваю почту, пользовательский форум и форум техподдержки, интранетовский форум и CRM-систему: нет ли где-то чего-то срочного, болезненного, требующего безотлагательной реакции. Загружаю почту. Вообще-то главным делом на утро я наметил составление бумажки про «Экстерн-Лайт».

Задача: как завоевать малый бизнес?

Суть дела. Система сдачи налоговой отчетности через Интернет — «Контур-Экстерн» — изначально рассчитывалась на все типы предприятий, но подключаются к ней в основном большие и средние. Малый бизнес считает для себя слишком дорогой абонентскую плату. Специально для таких фирм в «СКБ Контур» разработали облегченную версию под кодовым названием «Контур-Экстерн-Лайт». Но если представить «Лайт» как очень дешевый тарифный план в общей сетке, не потеряет ли компания деньги на том, что пользователи, которые и сейчас охотно подключаются на более дорогие тарифные планы, станут покупать «Лайт»? А если «Лайт» будет дорогим, то мы не выйдем на малый бизнес и на область.

Вопрос: какую систему ценообразования предложить малому бизнесу?

В выходные, размышляя в который раз над этой проблемой, я додумался до идеи, которая могла бы оказаться продуктивной. Мысль такая: брать фиксированную плату, сравнимую со стоимостью заказного письма (около 100 руб.), за каждый отправленный документ, а не за пользование системой. Тогда стоимость услуг по продукту «Лайт» будет не выше и не ниже стоимости обычного продукта — она будет принципиально иной. Маленькому предприятию или индивидуальному предпринимателю, которые сдают 10-15 отчетов в год, это выгоднее тарифных планов с фиксированной абонентской платой, а при 40-50 отчетах в год («норматив» среднего и более крупного бизнеса) такой тариф уже заведомо будет затратным. И отстроимся, и создадим очень бюджетное предложение для нижнего сегмента рынка! В общем, идеей я гордился и горел желанием ее прорабатывать, но...

8 часов 55 минут

В почте — около 60 сообщений. На этот раз попалось нечто, что сразу дает понять: многострадальный «Лайт» подождет.

В первую очередь, перебирая заголовки почты, обращаю внимание на письма из центрального аппарата ФНС России или региональных управлений: именно они чаще всего могут потребовать авральной реакции. Вот и сейчас сразу открываю письмо от сотрудницы отдела телекоммуникаций управления ФНС Москвы, которая занималась нашей заявкой на работу в столице как организатора системы представления налоговой отчетности через Интернет. От судьбы этой заявки зависит, выйдем мы на московский рынок или нет. Первый раз мы представили документы в конце апреля 2004 г., получили полное одобрение, оставались технические нюансы... и мы попали под каток административной реформы: не определен статус ведомства, не назначен руководитель, подождите еще немного, новые требования к комплекту документов... В июле 2005 г., последний раз направив документы (уже в четвертой или пятой редакции), мы уже и не ожидали позитивного решения. В августе все были в отпусках. Истекал сентябрь, и единственной конструктивной мыслью было биться головой о стенку. И вот, надо же! Оказывается, договор с нами подписан и от нас ждут конкретных действий!

9 часов 00 минут

Захожу на мой любимый бесплатный шахматный игровой сервер (freechess.org), нахожу противника своего уровня и играю две трехминутки. Шахматный блиц, с одной стороны, резко консолидирует голову, заставляет мозг перейти в режим быстрого принятия ответственных решений, а с другой — требует полной концентрации и вынуждает забыть обо всем на свете. В первой трехминутке я его (или ее) переиграл, но он успел срубить мне флаг за пару ходов до мата, имея уже голого короля, — ничья, а во второй он меня белыми положил на лопатки, но, наращивая инициативу, зевнул довольно примитивную ловушку, остался без ладьи и сразу от огорчения сдался. Качеством партии не блистали, но что вы хотите — блиц, жестокий и беспощадный.

9 часов 45 минут

В почте — ничего существенного. Это все можно разобрать вечером. В клиентском форуме никто не ругается. Партнеры в технологическом форуме даже довольны новым пакетом обновлений к системе.

Можно было бы сказать, что полчаса потрачены зря: ничего ведь срочного не нашлось, а главный вопрос не продвинулся. Но, думаю, это не так: окунувшись во все аспекты деятельности нашего отдела (внутренняя жизнь, клиенты, партнеры), я освежил в сознании «картину мира», а ведь именно от нее зависит объективность понимания своей позиции и, следовательно, принятие адекватных решений в будущем.

А теперь можно вернуться к Москве.

10 часов 00 минут

Нахожу и проглядываю документы, которые мы готовили перед запуском системы в Москве, казавшимся таким реальным летом прошлого года. Договоры были «на грани подписания», и мы заранее проделывали большой объем работы, но в последний момент все неожиданно сорвалось. Нельзя сказать, впрочем, что мы потратили время впустую: в столичном филиале заложили определенную базу — набрали ключевых сотрудников, провели обучение. Разработали и подробные бизнес-планы развития проекта в Москве. Перелистывая их, я вижу, что достаточно многое удастся взять на вооружение, хотя некоторые позиции нуждаются в полной модернизации. В минувшем году сотрудники в филиале не бездельничали — мы придумали, как мне кажется, достаточно точное решение, отдав им на сопровождение весь Центральный федеральный округ. Это позволило загрузить специалистов реальной работой, весь год они нюхали порох, пусть и на более простых задачах, нежели освоение Москвы. Что особенно удачно — в начале июня 2005 г. филиал самостоятельно и вполне удовлетворительно развернул систему в Московской области, а этот регион уступает Москве по числу налогоплательщиков только вдвое. Количество налоговых инспекций в области и вовсе превосходит столичное. Таким образом, тремя месяцами ранее мы создали в филиале полноценную службу технической поддержки контролирующих органов. Начали формировать и горячую линию.

Мне приходит в голову: надо снова туда ехать, на длительный срок. Главное — лично курировать подбор персонала. Это всегда непросто, а в Москве — вдвойне. Я считаю, необходимо обязательно проводить обстоятельные собеседования с каждым кандидатом, пытаюсь просматривать все резюме (конечно, после предварительной фильтрации). Плотное присутствие в Москве в первые месяцы работы проекта позволит присмотреться к деятельности сотрудников и сделать правильные выводы по истечении испытательного срока.

Кроме того, придется на этапе запуска проекта постоянно контактировать с управлением ФНС по Москве — как по техническим, так и по организационным (обучение инспекторов, информирование налогоплательщиков, размещение в инспекциях стендов) вопросам. Поэтому длительной поездки не избежать.

10 часов 20 минут

Сообщаю о радостной новости руководству. Отношение пока сдержанное. Информацию надо осмыслить, проверить... Ведь не только радости несет этот новый виток развития проекта, но и огромные трудности, затраты и совершенно новые условия работы. Прошлогодний план необходимо корректировать. Обсуждаем проблему взаимоотношений с конкурентами: сейчас мы соперничаем с ними практически во всех регионах страны, но последние четыре года Москва оставалась их исключительной вотчиной. Какова будет их реакция, каких шагов на федеральном рынке следует от них ожидать?

10 часов 40 минут

Готовлю списки вопросов к руководителям подразделений, рассылаю им эти вопросы вместе с радостной новостью, прошлогодними материалами по Москве и письменной просьбой приехать в голов­ной офис с набросками ответов к часу дня. Вопросы в основном связаны с внесением изменений в ранее намеченные планы по линии каждого из подразделений.

Наша управленческая структура достаточно проста. Некоторое время назад мы поняли, что проект «Контур-Экстерн» складывается из трех составляющих. Во-первых, это собственно программный продукт. Во-вторых, инфраструктура его технологического сопровождения (серверы, дежурные службы, каналы связи).
В-третьих, бренд на рынке (образ продукта, маркетинг, дилерская сеть). С учетом этого мы создали три больших подразделения, или службы: разработки, технической поддержки и продвижения. Несколько позже обособили еще и учебно-методический отдел.

Это логическое размежевание оказалось кстати, когда дело дошло до разделения физического. Если летом 2004 г. наш отдел из 25 человек еще кое-как влезал на одну площадку в головном офисе компании, то годом позже нас было уже около 70. Пришлось разъехаться. Зимой открыли офис подключения и сопровождения абонентов в новом солидном помещении в центре города, а все разработчики перебрались в отдельное помещение ближе к лету. В головном офисе рядом с руководством остались только служба продвижения и сотрудники, не входящие в трехсоставную структуру отдела: юрисконсульт, экономист, преподаватели учебного центра и собственно руководитель проекта «Контур-Экстерн».

Конечно, в результате разъезда качество коммуникаций все равно ухудшилось, однако проблемы удалось минимизировать именно за счет точного наложения «физической» схемы размещения подразделений на заранее продуманную функциональную модель отдела.

10 часов 59 минут

Не утерпел, еле дождался начала рабочего дня в Москве. Обязательно хочу сделать контрольный звонок и удостовериться, что мне ничего не приснилось и я не проморгал появление в календаре еще одного Дня смеха. Специалистов налогового управления нужно перехватить до обязательной оперативки в понедельник .

Общаюсь с милой женщиной — заместителем начальника отдела телекоммуникаций, автором письма, полученного мной утром. Нет, мне не показалось. Договор подписан, от нас ждут результата. Управление сразу предупреждает: срок действия договора пока ограничен 31 декабря 2005 г. и продление его действия на 2006 г. будет зависеть от результатов нашей работы в ближайшие три месяца.

Кроме того, оказывается, на завтра, на 9 часов утра (сразу отмечаю про себя, что с утреннего рейса ни «Аэрофлота», ни «Уральских авиалиний» туда не успеть), назначено совещание с начальниками отделов по работе с налогоплательщиками районных и межрайонных налоговых инспекций Москвы. Совещание штатное (кажется, по вопросу о подготовке к приему отчетности за третий квартал), но не так уж часто удается собрать всех вместе, и есть предложение рассказать им о начале эксплуатации системы «Контур-Экстерн» в Москве, принципах работы системы, ее отличиях от конкурирующего решения.

Я прошу предварительно оставить мне время в программе совещания, но обещаю после обеда перезвонить и подтвердить участие. Мне не очень нравится перспектива срываться с места и лететь в Москву вечерним рейсом, но, с другой стороны, до следующего совещания ждать наверняка не меньше месяца. Про себя решаю, что поеду, если с руководителями подразделений удастся выработать кристально четкую линию поведения.

11 часов 20 минут

Набрасываю основные тезисы, или, скорее, вопросы.

1. Надо понять, с какого момента мы будем начинать подключение налого­плательщиков. Чтобы, с одной стороны, до конца года подключить их как можно больше, избежав проблем с продлением договора, а с другой стороны, не потерять в качестве обслуживания.

2. Как организовать подключение инспекций и их техническую поддержку в эти первые три месяца?

3. План прошлого года предусматривал ориентацию на продажи через дилерскую сеть, но на то, чтобы ее построить, требуется не менее двух-трех месяцев — а результаты работы нужны быстрее.  

Задача: развитие в условиях ограниченного времени

Итак, компания продвигает свой продукт для передачи налоговой отчетности через сеть дилеров по всей стране. «СКБ Контур» не может открывать свои представительства в каждом городе — это требует слишком больших ресурсов. Возникают сложности с техподдержкой. Можно было бы запустить ряд центров поддержки в крупных городах, но абонент из Стерлитамака не будет звонить в Уфу (а тем более в Екатеринбург) каждый раз, как только у него возникнет вопрос о заполнении той или иной формы отчетности. По плану экспансии в Москву фирма должна была построить сеть сервисных центров — это дилеры, которые занимаются полным сопровождением клиента, от подключения до консультации по всем вопросам. Но с условиями, которые выдвинули в ФНС, классическую схему воплотить невозможно.

Вопрос: как в течение трех месяцев создать в Москве инфраструктуру для подключения клиентов и обеспечить их массовый приток?  

Идея приходит не сразу. Похоже, в столице придется применить новую схему. Вместо дилеров мы можем построить сеть агентов по продажам — набрать на первом этапе в качестве партнеров такие фирмы, которые будут готовы только подключать абонентов (за меньший процент вознаграждения, естественно), а текущее обслуживание мы возьмем на себя. А Москва — город-регион, уникальный по концентрации налогоплательщиков. Мы можем достаточно быстро набрать специалистов и создать call-центр, который будет заниматься консультациями. Формирование сети агентов по продажам займет куда меньше времени, чем сети сервисных центров, поскольку условия работы агента проще и обучить его гораздо быстрее. Кроме того, замкнув рекламу на первом этапе на многоканальный телефон call-центра, абонентов сможет подключать филиал. А в начале 2006 г., сформировав сильную сеть агентов и сервисных центров, уйдем с рынка подключения конечных пользователей, оставив за собой только управление дилерской сетью, техническую поддержку серверов и рабочих мест в инспекциях и работу call-центра для абонентов. Необходимость такого решения понятна: дилерам будет трудно стабильно действовать, если на рынке присутствует сам разработчик. Опираясь же только на собственные силы, нам Москву не охватить. Так что окончательный выбор придется сделать в пользу партнерской сети.

13 часов 00 минут

Все собрались, начинаем совещание в головном офисе. Цель — освежить в памяти план по развертыванию системы в Москве и внести изменения по линии каждого из подразделений.

Рождается несколько весьма продуктивных идей.

От технической поддержки: серверы можно администрировать из Екатеринбурга, создавать отдельную службу в филиале нет необходимости. Кроме того, недавно введена в эксплуатацию система автоматической балансировки нагрузки между серверами приложений, и можно даже повременить с закупкой отдельных серверов для Москвы, а начать обслуживать абонентов на имеющихся — пока не накопится база в 4-5 тыс. абонентов.

От отдела продвижения: вспоминаем, что третьего ноября пройдет крупнейшая выставка для бухгалтеров, у нас есть еще возможность заказать там достаточно большой стенд и выступление в программе конференции — организаторы сообщали о наличии вакантного спонсорского пакета.

Обсуждаем мою идею проведения работы по подключению абонентов: да, за месяц успеем создать и обучить как собственный call-центр, так и хотя бы несколько внешних агентов по продажам. Поэтому можно ориентироваться на начало подключения абонентов в ноябре: и достаточно времени на подготовку, и успеем за ноябрь-декабрь набрать клиентскую базу.

Складывается единая картина по первому и второму вопросам (дата подключения налогоплательщиков и порядок подключения инспекций): в течение октября, после проведения установочных семинаров, объехать все инспекции, инсталлируя программное обеспечение и организуя поступление в них роуминговых отчетов, а с начала ноября начать подключение абонентов в Москве.

14 часов 40 минут

По окончании совещания вспоминаю, что забыл пообедать. У нас в офисе своя «домашняя» столовая, там вкусно кормят, но надо все время записываться на следующий день, поэтому я практически перестал туда ходить. Сегодня, однако, ничего с собой из дому не взял, а времени идти в близлежащие столовые или кафе нет. Решаю испытать свою удачу. С двенадцати до двух кормят «по записи», а потом, если что-нибудь останется, до трех часов — всех остальных. Повезло: салат из капусты по-грузински (красная, острая, в тмине), омлет и творожная запеканка со сгущенкой (вторых блюд не осталось, ну и ладно) плюс компот из сухофруктов.

По пути из столовой удачно встречаю водителя, предупреждаю о вечерней поездке в аэропорт.

15 часов 00 минут

Рассказываю руководству об итогах совещания. Получаю помимо общего одобрения еще просьбу как можно скорее прикинуть расходы на развертывание проекта.

15 часов 30 минут

Итак, решено ехать в Москву. Вообще, обычно летаю в Москву утренним рейсом, тогда накануне вечером допоздна засиживаюсь на работе, подготавливая материалы, завершая оставшиеся дела, а билеты покупаю в круглосуточной кассе на железнодорожном вокзале.

Билеты заказываю пока что до четверга — провести основные встречи, оценить ситуацию, вернуться с планом работ для обсуждения. А потом надо будет ехать уже надолго, чтобы плотнее заниматься именно запуском системы в эксплуатацию в Москве. Филиал есть, там сильные сотрудники, мы им доверяем... но в Москве 20% всех налогоплательщиков страны, пристальное внимание конкурентов и ФНС — слишком большая ответственность.

15 часов 40 минут

Еще одна нечаянная удача этого лета — переезд филиала в новый офис. В старом с нами некрасиво повел себя арендодатель: в середине августа принес письмо, датированное первым числом, о расторжении договора аренды с первого сентября в связи с продажей и перепрофилированием здания. Очень расстраивались — и зря. Удалось за считанные дни найти новое помещение, пусть немного дороже, но и повыше классом. А главное — метров на 40 просторнее, что очень кстати в связи с предстоящим резким расширением. Кроме того, в новом офисе нет технологических ограничений по количеству входящих телефонных линий. Поэтому пишу письмо директору филиала с просьбой рассмотреть варианты по более мощным мини-АТС и начать согласования с управляющей компанией здания по новым телефонным линиям.

Пишу еще экономисту — насчет прикидки по основным статьям расходов. И в учебный центр: прошу запланировать сессию выездного обучения для новых сотрудников горячей линии московского филиала — ориентировочно на середину октября.

16 часов 00 минут

Теперь надо разобрать почту: отставленные в сторону сообщения пятницы и все, что накопилось за понедельник. На самом деле часть ответов я уже разослал: несколько раз получал почту (это происходит почти на автомате — раз в час, в моменты передышки или смены деятельности, мышка тянется к иконке Outlook’а, а глаза — к заголовкам сообщений) и короткие ответы строчил быстро. Я стараюсь реагировать на почту, как на телефонные звонки: коротко отвечать сразу, на потом оставляю лишь сообщения, требующие обстоятельного ответа.

Телефон тоже не умолкает. Звонит наш очень хороший сервисный центр из Новокузнецка — обиделся из-за какой-то ерунды на другой очень хороший сервисный центр из Кемерова. Вежливо перевожу на службу региональных менеджеров. С этой проблемой у меня не получается просто справиться, и, думаю, она знакома каждому руководителю развивающегося проекта. Всегда, когда дело поставлено на поток, для каждого бизнес-процесса есть выделенные сотрудники и подразделения. Но есть первые партнеры, на которых вся работа только обкатывалась, которыми ты еще занимался лично, знающие твой номер мобильного, и они особенные... и их трудно загнать в «правильное» русло, объяснив, что теперь, несмотря на их уникальность, свои текущие проблемы они должны решать так же, как и все остальные.

А впрочем, возможность иногда пообщаться «напрямую» с клиентом или далеким региональным дилером — это тоже важно, это свежий взгляд на весь процесс «со стороны», необходимая обратная связь.

Поэтому, кстати, в моей почте, помимо деловой переписки, есть одна совершенно нетипичная составляющая. В день я получаю и просматриваю 5-10 сообщений с одного из почтовых ящиков, предназначенных для конечных пользователей. В этот ящик отправляет ссылка «Задать вопрос» с основного информационного сайта системы. Туда валятся разнообразные вопросы клиентов — от самых простых до нетривиальных. Они вообще-то адресованы не мне, а на горячую линию. Я их просматриваю и пересылаю туда, в день это отнимает 5-7 минут, вряд ли больше. Зато я могу сразу почувствовать появление существенных проблем в работе с клиентами (тогда поток писем в этом ящике взвинчивается взрывообразно), а также повышаю собственную квалификацию в нашей системе. Самые заковыристые вопросы я переправляю консультантам с пометкой «Копию ответа прошу направить мне».

В общем, примерно час уходит на «глобальную» почту. Конечно, это не час чистого времени — заходили два человека с текущими вопросами, была пара-тройка звонков и один блиц между деловыми письмами (проиграл бездарно, ибо в середине партии зазвонил телефон и необходимая концентрация была потеряна).

17 часов 00 минут

Поехали! Непосредственно из офиса стартую в аэропорт. Честно говоря, это не «стиль жизни». Бывают люди, гордящиеся своей мобильностью, я же предпочитаю обстоятельность и подготовленность, однако при необходимости могу ими поступиться, признавая приоритет обстоятельств, в данном случае необходимость такая есть.

Сочетание понедельника и конца месяца вполне удачно, чтобы позволить себе резко срываться с места и браться за новые задачи. В начале месяца всегда есть неотложные дела, связанные с подведением итогов предыдущего, планированием, накапливаются иные организационные вопросы. В конце недели не могу себе позволить уехать, не написав недельного отчета. Дело в том, что еженедельные отчеты руководителей подразделений, вывешиваемые на внутреннем сайте, остаются самым простым способом дер­жать сотрудников в курсе дел проекта.

17 часов 20 минут

В машине вспоминаю и набираю номер управления по Москве, подтверждаю свое участие в завтрашнем семинаре и прошу заказать пропуск. Еще звоню в филиал — прошу руководителей подразделений дождаться моего приезда, чтобы вместе обсудить основные шаги в изменившихся условиях. Наконец (хорошо, что все-таки вспомнил: обстановка пассажирского сиденья располагает поразмыслить шире), звоню человеку, которого на завтра пригласил на собеседование, извиняюсь и переношу встречу на вечер четверга.

17 часов 40 минут

Приезжаю в аэропорт и на автомате прохожу необходимые процедуры. Напоследок раздается звонок — руковод­ство советует найти время в Москве для специальной встречи с отделом защиты информации Пенсионного фонда по текущим вопросам: они не ответили на наше последнее письмо с проектами документов для запуска системы в опытную эксплуатацию. У меня это где-то записано, но рекомендацию принимаю с благодарностью: если бы в Москве удалось сразу параллельно запустить сдачу отчетности и в налоговую инспекцию, и в Пенсионный фонд, это был бы очень сильный ход и очень броское отличие — в пику главным конкурентам.

18 часов 40 минут

Самолет «Уральских авиалиний» отрывается от взлетной полосы аэропорта Кольцово. Не без скромной гордости вместе со стюардессой прохожу в салон бизнес-класса: моя «Серебряная карта» (75 тыс. км в течение года) дает право бесплатно садиться в «бизнес» при наличии там свободных мест (впрочем, с еженедельными командировками я налетал почти вдвое больше — на «Золотую»). Места есть, и я спешу этим воспользоваться — не из-за усиленного питания («Уральские авиалинии», при всей их заботе о пассажирах, безобразно редко меняют меню, и при частых поездках эта гастрономия до ужаса приедается), а из-за просторного кресла и удобного столика, на которых вполне реально поработать с пользой для дела.

Честно говоря, редко получается в полете написать серьезный документ. Время слишком рваное, шумно, обстановка не самая рабочая. Мне, по крайней мере, не удается достичь должной концентрации. Поэтому предпочитаю читать или спать, а за компьютер берусь только тогда, когда есть занятие, связанное не с написанием нового «контента», а с редактированием чего-нибудь. Сегодня, конечно, такая работа есть — во время полета правлю прошлогодний документ, содержащий примерную штатную структуру филиала на разных этапах развертывания проекта, с учетом тех положений, до которых мы досовещались днем (в первую очередь, с учетом call-центра).

18 часов 55 минут
(время московское)

Мягкая посадка в Домодедово. Довольно редкая удача: успеваю с вечернего рейса на электричку в 19.00 (тоже спасибо «Серебряной карте» — бизнес-класс высаживают все же поскорее), значит, на Павелецком вокзале буду где-то в 19.50 и в полдевятого — в офисе. Засчитаем это в хорошие предзнаменования.

20 часов 30 минут
(время московское)

Краткое совещание в офисе филиала с директором и руководителями подразделений по технической поддержке и по развитию дилерской сети. Они задержались по моей просьбе.

Рассказываю чуть подробнее о главной новости дня, спрашиваю о предполагаемых планах на неделю. Договариваемся о новой расстановке акцентов: по максимуму отказаться от проведения запланированных семинаров с налогоплательщиками в Московской области (перепоручить участие в них дилерам), срочно составить примерный план и график объезда инспекций Москвы для первоначального обучения инспекторов и установки программного обеспечения.

Рассказываю о принятых днем решениях, есть сомнения по поводу реальности даты 1 ноября как начала подключения налогоплательщиков. Привожу аргументы в пользу этой даты (традиционно высокая реализация в декабре, к которому надо успеть наработать определенную практику; требования управления к быстрому старту). На пальцах прикидываем раскладку по подключению инспекций, убеждаю, что за три недели должны успеть, еще неделя — на тестовые прогоны и неделя — в резерве. Так что все получится. Народ возбужден, расходиться никто не хочет, но усталость уже близка к предельному уровню.

21 час 30 минут
(время московское)

Выхожу на улицу, направляюсь к служебной квартире. Ее выбирали исходя из единственного критерия — 10 минут пешком до офиса. Все остальное — не важно. У меня есть теория: наше главное и самое ценное преимущество перед конкурентами в Москве (и глобально — региональных компаний вообще) как раз в том, что на периферии сотрудник добирается до работы в среднем 20 минут, а в Москве — 90. Другими словами, у наших людей остается на два с лишним часа больше времени на творчество (и, главное, на создание условий для проявления креатива). В Москве же я вижу, как сотрудники филиала приходят на работу уставшими. Добрался до работы — уже совершил подвиг, уже полдня отпахал, можно час пасьянс раскладывать... Какое уж тут творчество, новизна? В таком состоянии можно выполнять только рутинные технологические операции. И, не имея возможности всех сотрудников обеспечить жилищем в радиусе 10 минут от офиса, я эгоистично настоял на соблюдении этого условия при аренде служебной квартиры (эгоистично, поскольку сам — частый ее гость). Но это просто необходимо.

21 час 50 минут
(время московское)

Окрыленный, засыпаю... Надеюсь, любимая работа мне сниться не будет. 

источник: журнал Деловой квартал , выпуск № 531 27 февраля 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006