Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Докручивайте систему!

Елена Казанцева директор компании «Проект Лидер»

В какой бы ресторан McDonald’s вы ни зашли (в Европе, Китае, России, Латинской Америке), везде встретите один и тот же норматив. Как американцам удалось открыть тысячи стандартных пунктов питания и много лет поддерживать систему в рабочем состоянии?

Очевидно, благодаря профессиональному менеджменту.

Что мешает нашим бизнесменам зарабатывать на менеджменте? Многие из них выстраивают бизнес в соответствии с мировыми требованиями. Однако, постигая теорию и практику, они быстро схватывают суть, но упускают детали. Система функционирует лишь в том случае, если в ней все увязано, иначе она не будет системой.

Наверное, здесь действует еще и психологический фактор: Урал всегда считался местом ссылки неугодных государству, был территориально удален, что позволяло работать по внутренним договоренностям.

Такие выводы я делаю исходя из собственной практики: в своей деятельности мне приходится сталкиваться с представителями разных сфер бизнеса. Я вижу: у нас много амбициозных, умных и перспективных лидеров, но нередко им не хватает последовательности, организованности и навыков в использовании рациональных инструментов управления. Михаил Жванецкий сказал бы, что они «не докрутили две крутки» и получили не тот результат, на который рассчитывали. Ибо деятельность предприятия соткана из мелочей. Часто из-за таких нюансов наши предприниматели теряют деньги, а иногда и бизнес.

Вот пример, больше похожий на анекдот: авиаперевозчик, внедривший для стюардесс единые стандарты обслуживания, эксплуатирует воздушные суда с разными техническими особенностями. Из-за чего то и дело попадает впросак. Представьте: стюардесса предлагает пассажирам откинуть спинку кресла, чтобы занять удобное положение, а конструкция сиденья не позволяет этого сделать. Более того, в самолете нет и откидных столиков, которые просят приготовить для ужина. Зато по радио крутится реклама о намерениях перевозчика летать в Европу.

Мы допускаем ошибки даже там, где все должно идти как часы. В одном из торговых центров я обратила внимание на стойку со свежевыжатыми соками. Удобно: устал — выпил сока, тонус повысился. Торговая точка оформлена профессионально, все красиво, аккуратно, чисто. Продает соки девушка в корпоративной форме. Ассортимент большой. Помимо соков можно выпить и коктейль (понятно — для повышения прибыли). Читаю: коктейль состоит из трех частей — апельсиновый сок (1/3), банан (1/3) и лесная ягода. Заказываю напиток и наблюдаю за действиями сотрудника. Девушка берет 200 граммов апельсинового сока, кладет три ложки клюквы и совсем маленький кусочек банана. На вопрос, почему она действует не по инструкции (яркая картинка на стойке), девушка спокойно отвечает: «Это так просто написано, не обращайте внимания!» А вкус напитка из апельсина и клюквы, мягко говоря, кисловат. Для сравнения: девушка предлагает мне (за счет предприятия) сделать еще один коктейль — по инструкции, чтобы я убедилась — вкус не изменится. Можете себе представить такую ситуацию в McDonald’s? Я тоже нет.

Сразу возникают вопросы. Кто и как контролирует действия сотрудника? И почему продавец распоряжается прибылью предприятия (дополнительная бесплатная порция)? В такой ситуации руководителю стоило бы разработать единую карту комплексной оценки торговых точек, куда войдут технические, санитарные, финансовые показатели, критерии знаний и выполнения стандартов персоналом, периодическая обратная связь от клиентов. Вся эта информация в совокупности будет оценивать деятельность непосредственного исполнителя и менеджера, и станет понятно, за что их поощрять, за что наказывать. К такой системе оценки можно привязать и мотивацию. В этом и заключается роль линейного руководителя.

Вложиться в оборудование, сырье, логистику, зарплату, но не сформировать стандарты для сотрудника и не продумать систему контроля — это и есть наш вариант бизнеса.

Неудивительно, что большая часть крупных уральских компаний ушла под контроль московских структур: рациональная стратегия управления у них поставлена лучше. Профессиональный подход к организации бизнеса сегодня можно встретить либо в жестко регламентированном банковском секторе, либо на предприятии, которым руководят иностранцы, либо в бизнесе, выстроенном на дилерских контрактах. Местная компания с хорошим менеджментом — редкость.

Нашим руководителям пора избавиться от иллюзии, что Москва и международный бизнес со своими законами далеко, а поэтому их правила нас не касаются.

Сергей Мишкин генеральный директор компании «АвтоАудиоЦентр»:

— Пример с компанией, продающей свежевыжатые соки, может показаться условным, но я знаю, что даже у крупных фирм, которые (по их мнению) имеют серьезные позиции не только в Екатеринбурге, но и в России, отсутствует четко выстроенная система управления, контроль качества и критерии оценки деятельности сотрудников.

Собственники рисуют в своем воображении картину, которую они хотят видеть на собственном предприятии. Они тешат себя иллюзиями, что достаточно раздать указания, как подчиненные бросятся их выполнять и доведут дело до логического конца. Увы, в 90% случаев все происходит с точностью до наоборот.

Чтобы держать ситуацию под контролем, руководителю предприятия необходимо выстроить структуру, работающую как машина. Однако российские бизнесмены подходят к решению управленческих задач несистемно. Они иногда выбирают способ, позволяющий на какое-то время забыть о проблеме, — борются не с причиной, а со следствием. Любая сложность — это результат прошлых ошибок.

Не так давно я сам столкнулся с необходимостью выстроить функционал сотрудников и наладить контроль за их деятельностью. Анализируя результаты нашего филиала в Перми, выяснил, что подразделение работает на 40-50% от возможного. Увы, мы слишком долго принимали в штат родственников и знакомых, приспосабливая под них свой бизнес, вместо того чтобы набирать людей под конкретные цели и задачи. Ибо главная задача любой компании — создать бизнес, не зависящий от человеческого фактора.

Рашит Халитов директор компании «Аверон»:

— Тезис «У нас все плохо, а будет еще хуже» неконструктивен. Но понять автора можно: самобичевание — национальная забава российских консультантов. Их хлебом не корми — дай порассуждать о разгильдяйстве наших бизнесменов.

Из выступления г-жи Казанцевой мы узнали, что в западных корпорациях работают хорошие менеджеры. Кто бы сомневался… Другая ее мысль — наши предприниматели не умеют управлять — увы, не нова. Но тут есть с чем поспорить. Если все так плохо, зачем иностранные корпорации приглашают на работу российских управленцев? Почитайте журнал Smart Money — там много поучительных историй о том, как менеджеры из России показали высокий класс игры. И это не отдельно взятые факты, а тенденция — спросите рекрутеров, они подтвердят. А вот западных управленцев наши фирмы берут не так охотно, как прежде. Яппи с гарвардским дипломом не могут работать в условиях, когда государственные законы мешают бизнесу развиваться. Ведь свою экономическую систему они докручивают не первое столетие (и скоро, надо полагать, докрутят уже совсем). Принято считать, что лучшие управленцы живут в Америке. Уж у них-то система работает как часы, причем в масштабе государства! Но вспомните, что творилось в Новом Орлеане после урагана «Катрина»: там уже было не до тонких настроек — вся система пошла вразнос. Конфуз мирового масштаба получился. А вы говоритеЛишних винтиков в технологичном бизнесе не бывает.


добавлено: 13 ноября 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №42 (566) 13 ноября 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006