Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Передать по наследству можно только хорошо подготовленный бизнес

  • Как подготовить бизнес к передаче преемнику?
  • Чем наследнику поможет формализация процессов в компании?
  • Что делать с фирмой, если преемник не способен справиться с управлением?

Проблема наследования бизнеса в ближайшие годы будет обостряться, считают юристы. Российский бизнес еще не переживал массовой смены поколений руководителей. Пока большинство предпринимателей редко задумываются о том, что будет с делом после смерти его создателя и руководителя. А задуматься стоит — у наследников могут возникнуть серьезные проблемы юридического и управленческого характера.

Павел Алянич директор торговой сети «Атлант»

Елена Артюх генеральный директор юридической фирмы «Левъ»

Дмитрий Загайнов адвокат

Светлана Корабель управляющий партнер юридического агентства «Юс-Когенс»

Александр Петров председатель совета директоров медицинского холдинга «Юнона»

Александр Фукс бизнес-тренер

Олег Ярушин адвокат, партнер юридической компании «Михайлович и партнеры»

После смерти владельца одного из горнолыжных комплексов Урала его наследник столкнулся с юридическими проблемами. Жена погибшего обратилась к ОЛЕГУ ЯРУШИНУ, партнеру юридической компании «Михайлович и партнеры». Судебная тяжба растянулась почти на полтора года.

Вдова считала, что имеет право унаследовать долю мужа в фирме (78%) и управлять ей. Завещания коммерсант не оставил. Клиентка Ярушина в официальном браке с собственником бизнеса не состояла, потому не имела прав на наследство. Но несовершеннолетний сын умершего мог стать наследником. К нему и должна была перейти компания. «Тогда нам казалось, что ситуация очень простая», — рассказывает Олег Ярушин.

Однако, сделав запрос в администрацию города, где был зарегистрирован горнолыжный комплекс, адвокат обнаружил, что на самом деле на момент смерти бизнесмен уже не владел долей в ООО. Согласно документам, которые представили чиновники, за день до смерти он продал ее по номинальной цене.

По версии супруги погибшего, эту сделку фальсифицировали партнеры бизнесмена, а все подписи на документах о продаже, якобы принадлежащие ее мужу, подделали.

От имени ребенка Ярушин направил в суд иск о признании договора купли-продажи недействительным. Суд наложил арест на все имущество горнолыжного комплекса. Начались длительные судебные слушания.

В итоге почерковедческая экспертиза установила, что подписи поддельные, и суд признал сделку недействительной. Ребенок вступил в права наследника. На тот момент ему было три года, поэтому бразды управления комплексом до того, как он достигнет совершеннолетия, получила супруга погибшего бизнесмена.

Пишите завещания и корректируйте уставы ООО

Как отмечают эксперты, относительно молодой российский бизнес еще не сталкивался с проблемой массовой смены поколений управленцев. Однако в ближайшие годы, по прогнозам юристов, количество обращений наследников бизнеса к нотариусам будет только увеличиваться. Наследники коммерсантов будут вынуждены решать множество проблем. «История с горнолыжным комплексом могла закончиться не так радужно, — поясняет Олег Ярушин. — Позже наши оппоненты признали свою ошибку. Им не надо было умершего из общества исключать. Они могли просто выплатить наследнику действительную стоимость доли».

Нередко номинальная стоимость доли значительно меньше реальной стоимости бизнеса. Кроме того, существуют способы искусственного снижения этой суммы, отметил г-н Ярушин: «Она высчитывается элементарно: активы минус пассивы. Очень просто сделать так, чтобы общество стало убыточным. В случае, о котором я вам рассказал, партнеры умершего могли выпустить векселя на 65 млн руб. Имущество компании тогда оценивалось в 60 млн. Получается баланс минус 5 млн. Я думаю, не сложно посчитать 75% от минус 5 млн. И вот эту, с позволения сказать, сумму мог получить наследник. Понятно, что подобные действия можно признать незаконными. Но это опять же затяжные процессы в арбитражном суде и огромные временные потери».

Партнеры бизнесмена по ООО в случае его смерти могут оставить наследников у разбитого корыта, предостерегают юристы. Часто по уставу общества наследники выбывшего члена принимаются в ООО только с согласия остальных его участников. А давать такое согласие им далеко не всегда выгодно.

Обезопасить своих наследников бизнесмен может относительно легко, считает ЕЛЕНА АРТЮХ, генеральный директор юридической фирмы «Левъ». Для этого ему достаточно еще во время создания ООО внести в устав пункт о том, что наследники становятся дольщиками вне зависимости от согласия партнеров умершего участника общества.

«Другая опасность заключается в том, что, пока идет процесс принятия наследства, участники, акционеры общества могут распределить все активы компании — и преемники получат пустышку», — добавляет СВЕТЛАНА КОРАБЕЛЬ, управляющий партнер юридического агентства «Юс-Когенс». С момента смерти наследодателя до момента, когда наследники вступят в свои права, проходит не меньше шести месяцев. Именно такой срок законодатель отводит на то, чтобы объявились все потенциальные наследники. За это время, помимо угрозы недобросовестных действий партнеров погибшего, над компанией может нависнуть опасность разорения, считает адвокат ДМИТРИЙ ЗАГАЙНОВ. «Если умерший был единоличным владельцем организации, то, по сути, после его смерти компания минимум на шесть месяцев остается без руководителя», — пояснил он.

По закону на этот период нотариус может назначить доверительного управляющего. Задача последнего — сохранить, защитить фирму до того момента, когда руководителем станет кто-то из наследников. «Однако кандидатуру доверительного управляющего должны одобрить все наследники. А в случае если они между собой конфликтуют, что часто бывает, к соглашению по этому вопросу они могут и не прийти», — отметил г-н Загайнов.

Выход для потенциального наследодателя есть, считают юристы, — написать завещание. Текст должен содержать точное описание имущества, которое бизнесмен хочет передать наследникам. В том числе акции и доли в ООО. Это избавит преемников от обращений во множество инстанций для точного определения имущественного комплекса, которым владел умерший. Кроме того, в завещании лучше сразу указать физическое или юридическое лицо, которое будет доверенным управляющим на время, пока наследники не вступят в свои права.

«На Западе распространена практика привлечения специальных юристов: они, во-первых, становятся управляющими на период принятия наследства, а во-вторых, имеют все данные о составе наследства», — рассказывает Светлана Корабель. По ее словам, это позволяет сохранить наследство в случаях, когда возникают споры между преемниками. Однако, отметила г-жа Корабель, в России практика привлечения таких специалистов не распространена, поскольку многие собственники бизнеса, по ее мнению, просто никогда не задумывались всерьез о возможности передать его по наследству.

Создайте такую систему управления, чтобы компанией смог руководить любой

Юридический аспект, пожалуй, самая простая составляющая проблемы передачи компании наследнику, считает бизнес-тренер АЛЕКСАНДР ФУКС. Главная задача того, кто хочет оставить свое дело потомкам, — не передать фирму, а подготовить ее к этой передаче, отметил г-н Фукс. Преемник должен быть способен руководить организацией, систему менеджмента в которой отстраивал не он.

Александр Фукс делит все компании на две большие группы. Первая — это предприятия, где от личности руководителя зависит практически все. Вторая — фирмы, в которых деловые и личные качества управленца ключевой роли не играют.

Для наглядности г-н Фукс приводит в качестве примера организации первой группы автосервис на окраине: «Если вы толковый мастер по ремонту автомобилей, клиент поедет к вам куда угодно. Даже если ваш автосалон расположен на краю света, люди все равно будут к вам приходить и привозить свои деньги, потому что вы знаете свою работу и делаете ее лучше многих конкурентов. Но стоит отойти от дел и отдать бразды правления другим, ваш автосервис разорится. Почему? У бизнеса не останется объективных преимуществ. Будет только одно субъективное — мастер-владелец».

Типичный пример компаний второй группы — MсDonald’s. Г-н Фукс: «Любой, кто был в этом фаст-фуде, признает: если разогнать весь персонал одного из заведений сети и взять новых сотрудников с улицы, то уже к вечеру посетители не заметят никаких изменений. Это хорошо отстроенная бизнес-система, которую можно продать или передать по наследству кому угодно».

Если предприниматель хочет свое дело после смерти оставить преемнику, он должен изначально создавать организацию второго типа, считает Александр Фукс: «Задача очень простая. Нужно взять листочек бумаги, сесть, перебрать все варианты устройства фирмы и профиля ее деятельности. Выбрать тот бизнес, в котором объективных преимуществ будет больше, чем конкретно-личностных, субъективных. Систему менеджмента в компании необходимо выстроить так, чтобы свод предписаний и инструкций позволял ей функционировать без вмешательства руководителя».

Определить, сформирована ли подобная система в компании, можно, отследив наличие или отсутствие ее «самовозбуждаемости». Г-н Фукс для примера моделирует ситуацию в магазине: если в торговом зале пролился на пол квас, дальнейшее развитие ситуации идет по двум сценариям. Первый: клиенты будут возмущенно лицезреть лужу до тех пор, пока руководитель не скажет уборщице вымыть пол. Вторая: произойдет самовозбуждение системы — квас разлился, и немедленно в торговом зале появились люди, которые начали эту неприятность устранять.

В теории подобный подход логичен, считает ПАВЕЛ АЛЯНИЧ, директор торговой сети «Атлант», однако на практике его воплотить не так-то просто: «Чтобы подобные технологии стандартизации менеджмента прижились у нас, потребуются годы. Из-за крупных материальных издержек на их внедрение такие системы приемлемы только для солидных предприятий. С целью стандартизации менеджмента мелкие и средние бизнесы должны объединяться с себе подобными. В России этого не происходит. Видимо, не доросли».

Еще одна проблема, считает г-н Алянич, заключается в том, что потенциальный наследник далеко не всегда готов возглавить компанию: «Руководить должен тот, кто умеет это делать, а не тот, кто приходится женой, сестрой, братом, сыном предыдущему руководителю. Фролов1 правильно сказал в интервью журналу «Бизнес и Жизнь»: «Отдайте бизнес сыну, и он в первый же день спустит его в казино». Мои дети, конечно, на такое не способны. Но, во-первых, я сомневаюсь, что они сами захотят стать преемниками моего дела. Во-вторых, они вряд ли потянут».

Как рассказывает Павел Алянич, он не смог найти достойного директора своей сети и среди наемных менеджеров: «Все руководители высокого ранга, которых я принимал в «Атлант» в качестве управляющих сетью, не оправдали моих ожиданий. Я их всех выгонял максимум через полгода за банальное воровство». Он уже сегодня решил, что к 50 годам покинет пост руководителя компании, а его бизнес будет существовать независимо от него, т.е. вольется в другую крупную торговую сеть. Доверить «Атлант» кому-то из родственников он не собирается.

Олег Ярушин считает, что партнеры бизнесмена могут относительно легко оставить его наследников у разбитого корыта.

мнение

Готовлю сына по принципу «Делай, как я»

Александр Петров председатель совета директоров медицинского холдинга «Юнона»:

— Обязательно ли сын руководителя фирмы должен впоследствии занимать пост отца? Я вам скажу: необязательно. Бизнес нельзя строить только по семейному принципу. Любая ошибка управленца может привести к катастрофе.

Но как отец я бы, естественно, хотел видеть в должности гендиректора холдинга сына. Мне проще его поправлять, указывать на негативные, с моей точки зрения, моменты в его работе. Я могу не выбирать слова, когда разговариваю с ним.

Уже не первый год готовлю сына к тому, чтобы он смог сменить меня, а еще лучше — превзойти и вывести компанию на новый уровень. Иными словами, если он станет руководителем «Юноны», то будет это не потому, что когда-то этот пост занимал его отец, а потому, что он действительно готов.

Я сына фактически натаскиваю. По принципу «Делай, как я». Это мой тренинг. Но тренинг практический. Я хочу, чтобы сын присутствовал на всех совещаниях, видел, как я веду переговоры... Я стараюсь не только донести до него все свои решения, но и объяснить, почему они правильные. Сейчас я беру его с собой в зарубежные командировки. Если я позволяю, он ведет переговоры вместо меня, составляет и исправляет контракты.

У сына никогда не было привилегий, в «Юноне» он начал работать шофером, будучи студентом: два года возил платежки в банк. Потом стал бухгалтером совсем маленькой структуры, входящей в состав холдинга. После занимался экспертизой зарубежных контрактов и возглавлял небольшой отдел.

Его карьера развивалась планомерно и не слишком быстро до того момента, пока я и другие учредители холдинга не столкнулись с тем, что одна из наших структур стала приносить убытки — дошло до $300 тыс. Мы поняли, что проблема в управлении, и решили назначить руководителем подразделения моего сына. Учредители сказали: «Давай поставим его. Чем мы рискуем? Она все равно убыточна. Пускай попробует». И он справился. Более того, Александр сумел поменять свой характер: за полтора года сложнейшей работы пацан превратился в управленца. Он даже внешне сильно изменился.

Я уже сейчас вижу, что во многих вопросах он меня превзошел. У меня нет экономического образования. Я не могу свободно общаться на английском. Я не понимаю и уже не буду стараться вникать в процессы на рынке ценных бумаг и в схемы финансовой капитализации. Он во всем этом прекрасно разбирается, он более жесткий управленец. И моя цель — передать ему не деньги, не финансовый капитал, не долю акций, а прежде всего ответственность.

Александр Фукс: «Система менеджмента должна стать «самовозбуждающейся» и быть способной работать без вмешательства руководителя».

Павел Алянич: «Руководить должен тот, кто умеет это делать, а не тот, кто приходится женой, сестрой, братом, сыном владельцу компании».

1 Владимир Фролов, председатель совета директоров банка «Северная казна».

Текст: Дмитрий Шлыков. dk@apress.ru


добавлено: 13 ноября 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №42 (566) 13 ноября 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006