Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Как наполнить кадрами торговую сеть

  • Как искать «продажников» в городах, где нет кадрового рынка?
  • Как формировать штат на основе рекомендаций от конкурентов и игроков смежных рынков?
  • Как использовать масштаб сети для закрытия топовых позиций?
  • Как систематизировать кадровую политику в сети с автономными филиалами?

Одна из основных стратегий, которую сегодня выбирают бурно растущие компании, — выход в регионы. Открытие филиалов в разных городах неизбежно тормозится кадровой проблемой: рост числа сетевых игроков существенно снижает количество подходящих специалистов, в первую очередь «продажников». Компания «ТехноНИКОЛЬ» решила выстроить свою, отличную от традиционной, схему подбора персонала для сбытовой сети.

Татьяна Копылова руководитель отдела персонала торговой сети «ТехноНИКОЛЬ»

Компания «ТехноНИКОЛЬ» специализируется на производстве и продаже кровельных и гидроизоляционных материалов (контролирует около 40% федерального рынка) и материалов для теплоизоляции. До 2003 г. ей удалось включить в свою филиальную сеть все города-миллионники России, Украины, Беларуси и Казахстана. В наиболее перспективных регионах, когда объем продаж достигал запланированного объема, фирма строила или покупала заводы, промплощадки и базы для торговой сети. Структура сети предусматривает, что все сбытовые отделения обладают высокой степенью автономности, работают как самостоятельные юридические лица, право собственности на которые, впрочем, принадлежит головной компании в Москве. В крупных городах сотрудников (первоначально — на должности торговых представителей, а затем, с ростом показателей, — на должности филиальных топов) набирали по традиционной схеме: рекрутинговые агентства, объявления в специализированной прессе, Интернете и т.д., иными словами, особых сложностей не возникало. Проблемы начались с выходом в средние и малые города, где кадровой инфраструктуры либо нет, либо она не развита.

Поиск кадров в условиях информационных ограничений

Кадровиков в отделениях торговой сети «ТехноНИКОЛЬ» нет. Кандидатов подбирают специалисты отдела персонала головной компании. Но есть одно «но»: с ростом сети самостоятельно находить торговых представителей по всему «ареалу» «персональщики» физически не в силах. Логично делегировать формирование штата местным директорам отделений. Поскольку региональные топы особо не искушены в кадровых технологиях, «персональщики» были вынуждены разработать систему поиска продавцов в проблемных городах, научиться находить их «из ниоткуда». ТАТЬЯНА КОПЫЛОВА1, руководитель отдела персонала торговой сети «ТехноНИКОЛЬ», говорит, что в кратчайшие сроки методом проб и ошибок ей пришлось создать несколько алгоритмов поиска персонала в условиях ограниченной информации, присущей малым городам. Сегодня эти схемы считаются эталоном по работе со всей сетью. Всего Татьяна Копылова вывела три схемы.

  • Поиск по открытым источникам

    Этот метод подходит для городов с населением 500-800 тыс. жителей, где развит Интернет, определен кадровый рынок, есть успешные производственно-торговые и торговые компании. Наиболее очевидный вариант — поиск через кадровые агентства — нередко дает сбои: в базах данных местных рекрутеров полно «профессиональных искателей работы» либо из предложенной выборки подходящий кандидат один, а остальные — «благоприятный фон». Опробовав технологию самостоятельного поиска на нескольких городах, мы приняли ее за основу. Один из первых примеров — Пенза. Я за два-три дня промониторила все открытые источники: федеральные и местные job-сайты, на которых выложены резюме и вакансии, сузив поиск по критериям: «родился в Пензе», «учился в Пензе», «работал в сфере продаж в Пензе или сотрудничал с Пензой», затем просмотрела все городские форумы, сайты торговых фирм, вычленила координаты местных менеджеров по персоналу. Часть полученных контактов прозвонила, по остальным отправила е-mail. Послание заключалось примерно в следующем: мы — крупная сетевая компания, собираемся закрепиться в Пензе, необходим торговый представитель с прицелом возглавить филиал и развивать близлежащие города, если вы можете чем-то помочь — отзовитесь. На удивление, откликнулись все попавшие в выборку, за исключением, пожалуй, двоих, да и то, как позже выяснилось, потому что были в командировках.

    Ни одному из потенциальных кандидатов я не предлагала работу напрямую. Суть первого разговора сводится к тому, чтобы выяснить обстановку на рынке, спросить рекомендации по знакомым, бывшим или нынешним коллегам предполагаемого кандидата, а если копнуть глубже, определить, подходит ли собеседник нашей компании по личностным и профессиональным характеристикам. Предлагать сменить работу в лоб — это сразу негатив. Суть нашего метода в том, что человек должен сам прийти к мысли о работе в нашей компании, основываясь на полученной информации о бизнесе, перспективах роста, сопоставив их со своими возможностями и ожиданиями. Практика показывает, что такой подход позволяет избежать стереотипа «крупная московская компания агрессивно заходит на рынок». В итоге же удается собрать пул адекватных кандидатов.

  • Поиск по рекомендациям

    В чистом виде этот способ мы применяем в небольших областных городах, где кадровая инфраструктура не развита: нет агентств (или они очень слабые), местных интернет-ресурсов, объявления в газетах приносят одних «летунов», население трудится на одном-двух предприятиях (например, в северных городах все интересуются нефтью или газом). Основной интерес здесь представляют организации, которые занимаются продажами. Алкоголь, продукты питания, парфюмерия, стройматериалы — рынок не важен, главное, там есть люди, знакомые с технологией продаж. В этих фирмах мы находим начальников отделов, направлений, просто менеджеров и, подробно представившись, просим порекомендовать кого-либо из знакомых «продажников» — со смежных рынков, может быть, из фирм-конкурентов, кого бы они хотели ослабить. В 99% случаев специалисты охотно идут на контакт, поскольку им любопытно: пришла крупная компания, просит совета… Бывают случаи, когда натыкаешься на собственника организации или генерального директора, это потенциальный конфликт. Но обычно все равно рассказывают — подробно, обстоятельно. Спрашиваешь: «Вы же понимаете, кто я и чего хочу?» Отвечают: «Я, признаться, ошалел от такой наглости, вы мне выбора не оставили!» Или: «Есть у меня враги, у них толковые сотрудники такой-то и такой-то: звоните им, но к моим чтоб ни ногой!»

    По цепочке рекомендаций мы добираемся до подходящих кандидатур, хотя большинство из них даже о смене работы не думали. Практика показывает, что это лучшие специалисты. К примеру, открывая отделение в Нижневартовске, мы подготовили для собеседования с директором екатеринбургского отделения (он отвечает за этот регион) пять кандидатов. Позже он звонит: «Знаешь, первый раз такое, что я бы всех взял: кого-то в Нижневартовске оставил бы, кого-то отправил бы в Сургут, есть парень, которого можно и в Екатеринбург перевезти». Почти так и получилось.

    Могу обозначить еще пару важных правил. Первое. Результативнее переговоры идут с людьми, проработавшими в своей компании более трех лет: там они заскучали, все себе доказали и ищут новой сферы применения, возможностей. Второе. Нельзя терять из виду тех, с кем договориться не удалось, а также их рекомендателей. Поддерживая деловые отношения, вы формируете «агентурную сеть», которая помогает закрыть новые вакансии (раньше не хотел, а теперь готов) и двигает бизнес в регионе, поскольку рекомендатели (в первую очередь директора компаний) нередко становятся клиентами или поставщиками.

  • Ситуационный, или локализованный, поиск

    Этот метод подходит для точечного закрытия конкретной вакансии. Например, когда мы искали главного бухгалтера в Белгороде, две недели не могли получить ни одного стоящего резюме. Затем поняли: заканчивался квартал, все бухгалтеры в налоговой. Мы пришли в инспекцию, договорились с чиновниками, чтобы они разрешили повесить наше объявление, и три дня дежурили в коридорах: листовка не успевала провисеть и пару часов, как ее срывали либо бухгалтеры, желающие «отбиться от конкурентов», либо возмущенные рядовые налоговики. Также полезно было пообщаться с теми, кто сидел в очереди: нет ли знакомых, готовых сменить работу, или толковых менеджеров на их предприятиях, готовых перейти в наш отдел продаж. К подобному опыту можно добавить и общение с фирмами — установщиками программы «1С»: они тоже могут порекомендовать хорошего бухгалтера.

    Есть сформированный подход к поиску технических консультантов: это не столько продавцы, сколько специалисты со строительным или архитектурным образованием, способные разговаривать с проектировщиками зданий на одном языке. Их задача — знакомить строителей с нашими материалами и добиваться, чтобы те закладывали продукцию «ТехноНИКОЛЬ» в проект. Такие могут быть прорабами, но оставаться «слишком чистенькими» для работы на стройке, они говорят: «Я там тупею». Также интересны слишком «живые» для проектных НИИ ребята: им тяжело просто чертить в AutoCAD. Находя людей в подобных местах, важно учесть, что к активным продажам отношение у них, вероятно, отрицательное, а вот продавать идею работы с продуктом они будут с удовольствием. Был опыт поиска технических специалистов в вузах — это выпускники строительных кафедр, бывшие стройотрядовцы, можно также найти контакты интересных людей через студенческие профкомы или побеседовав с преподавателями.

    Неплохой урожай дают строительные (профильные для нас) выставки. Действовать там следует в два этапа. Вначале разговариваешь с представителем фирмы, работающим на стенде, смотришь, как он общается с тобой как с клиентом: презентация товара, глубина специальных знаний, доходчивые формулировки… Если нравится — обмениваетесь визитками. На выставках такая кутерьма, что менеджер даже не отражает, что я специалист по кадрам, — просто кладет визитку в карман. Ни в коем случае нельзя сразу разговаривать про смену работы: он не воспримет предложение, да и начальство может оказаться рядом. Звонить ему надо через пару дней после окончания выставки, когда он придет в себя.

    Ну и последний способ — через тренинги и семинары, программы второго высшего образования и MBA. Сразу оговорюсь, что целенаправленно ходить и предлагать работу слушателям нельзя — вас просто перестанут пускать на такие мероприятия. Компании оплачивают учебу сотрудников, им будет неприятно, если после семинара топ-менеджеры и лучшие специалисты (как правило, именно такие там преобладают) начнут увольняться: это сразу отразится и на репутации консалтинговой фирмы, и на вашей. Максимум, что тут возможно: если учишься сам — познакомиться с коллегами, если нет — попросить преподавателей порекомендовать наиболее ярких и активных слушателей.

Топ-менеджмент формируется масштабом сети

«ТехноНИКОЛЬ» сейчас практически не ищет кандидатов на топовые должности в торговую сеть и на заводы. Обычно таких людей черпают из внутреннего кадрового резерва: закрывают потребности в руководителях за счет масштабов сети и темпов ее роста. Проиллюстрировать кадровые передвижения можно историей Марата Шарипова. Он пришел в уфимский филиал «ТехноНИКОЛЬ» рядовым менеджером по продажам и вырос до коммерческого директора. «На одном из сетевых совещаний мы обсуждали ситуацию в омском подразделении: регион был проблемным, не давал требуемых результатов — грешили то на менталитет местных компаний, то на неразвитость рынка… В общем, омичи искали причины и оправдания, — вспоминает Татьяна Копылова. — Марат активно критиковал их позицию, с ходу предлагал пути выхода из кризиса и т.д. Тогда один из московских руководителей сказал: почему бы тебе не поехать туда и не сделать филиал прибыльным». Так и произошло. Г-н Шарипов возглавил Омск, поднял объем продаж, подготовил преемника из числа торговых представителей. Доказав свою состоятельность как руководителя, он некоторое время проработал директором самарского филиала, а сейчас возглавляет одно из торговых отделений в Москве.

Татьяна Копылова отмечает: планомерная охота за руководителем крупного отделения случается хоть и нечасто, но имеет место. Когда компания выходила в Иркутск, ей потребовались рекомендатели. Одним из тех, кто согласился посоветовать менеджеров для работы в «ТехноНИКОЛЬ», оказался Сергей Иваник (впоследствии возглавивший отделение и целый регион), молодой управленец, вышедший из продаж руководитель представительства международной компании. Пересмотрели всех: бывших руководителей, коллег, одноклассников, однокурсников. Татьяна Копылова: «За два месяца я летала в Иркутск четыре раза и, поскольку удалось попасть в «круг доверия» Сергея, могла просто сказать: «Вы должны мне помочь! Кроме вас, некому». Он не отказывался. Но сам никак не хотел обсуждать какие бы то ни было предложения о работе. В конце концов я расставила точки над i: «Вы же понимаете, что я летаю сюда только ради вас, чтобы вы возглавили регион!» — «Что вы можете предложить, чего у меня нет: я занимаю пост в международной фирме, ни в статусе, ни в деньгах не нуждаюсь… Вот разве что есть одна детская мечта — хочу быть директором завода. Чтобы слышать утренний гудок, наблюдать, как рабочие вереницей идут сквозь проходную, а я руковожу большим предприятием, решаю производственные задачи. Кстати, откуда у вас директора заводов берутся?»

После такого разговора Сергея Иваника пригласили в Москву, познакомили с руководителем торговой сети, организовали экскурсии на ближайшие заводы и в аучные центры компании и все это время говорили только о том, что интересно ему, — визит прошел по высшему разряду. Через полгода, передав дела и подготовив преемника в своей фирме, он возглавил регион от Иркутска до Камчатки. Позже открыл отделение в Улан-Баторе, теперь запускает представительство в Харбине.

Каналы продвижения и стандартизации кадровых технологий

Рост сети привел «ТехноНИКОЛЬ» к необходимости стандартизировать требования к ряду должностей. В первую очередь это коснулось руководителей товарных групп и специалистов по маркетингу и рекламе. Эти сотрудники подчиняются как Москве, так и директору региона. Поскольку отделения обладают высокой степенью свободы, их руководители подбирали персонал под себя, ориентируясь лишь на свои критерии и предпочтения: какими, по их представлениям, профессиональными качествами должен обладать сотрудник. Топ-менеджеры головного офиса все чаще стали сталкиваться с тем, что не могут говорить на одном языке с подчиненными на местах. Поскольку кадровая служба «ТехноНИКОЛЬ» не вправе диктовать, кого брать на конкретную должность, пришлось пойти на обходной маневр. Татьяна Копылова: «Мы предложили некоторым руководителям на местах: давайте поиск кандидатов на вакансии, скажем, «продуктовых руководителей» мы возьмем на себя, рассмотрим в том числе и ваших протеже, выберем пятерку, а окончательное решение останется за вами». В результате на сессии собеседований попадали те, кто отвечал требованиям руководителей из Москвы. «Нельзя сказать, что это были однотипные менеджеры или суперские, а остальные — фон… Нет, они все отвечали характеру, психотипу регионального директора, но уровень их профподготовки оказывался на уровне требований из центра», — резюмирует г-жа Копылова.

Системность в подходе к подбору линейного персонала и управлению им продолжают усиливать, но опять-таки в рекомендательном порядке. Один из каналов продвижения — корпоративное издание «ТН-Вести» (полноцветный журнал, выходит ежемесячно в течение года, средний объем — 44 полосы) и внутрикорпоративный форум. Г-жа Копылова в разделе «Персонал» описывает, по сути, алгоритмы и стандарты «ТехноНИКОЛЬ»: «Работа с кадровыми агентствами», «Поиск кандидата для активных продаж», «Технология проведения собеседования», «Проверка рекомендаций» и т.д. «Поводом для первой публикации стал случай, когда на собеседовании, которое мы проводили вместе с директором одного из отделений, он с порога сказал кандидату: «Ну что, на собеседование приперлись?!» Дальше разговор продолжался в том же ключе. Претендент, которого нашли по рекомендации и долго обхаживали, был, мягко говоря, удивлен и не знал, уйти сейчас или дождаться окончания экзекуции. Когда я спросила директора, что это было, он ответил: «Знаешь о стресс-интервью? Вот я такое и провел!» Когда вышла первая статья о правилах работы с кандидатами, на меня обрушился шквал звонков и писем из регионов: все советовались, просили поделиться технологиями, задавали вопросы, ставшие затем основой для новых тем. Так публикации оказались правилом», — говорит Татьяна Копылова. В ближайшем будущем «ТН-Вести» несколько изменят формат, перейдя из бумажной версии в интернет-сайт торговой сети (только для сотрудников). Предусмотренный там форум имеет ограничения по доступу (например, разрешен только для директоров филиалов): с его помощью можно собирать больше живой информации и получать обратную связь в режиме онлайн. Татьяна Копылова отмечает, что к единому стандарту кадровой политики прийти все равно не удастся — слишком разнородны региональные рынки. Основная ценность — создание банка идей, на основе которых можно выявить тенденции управления компанией. Потом вычленить три-четыре схемы, связанные с особенностями конкретного региона, уровня кадрового потенциала, промышленного развития и т.д. В итоге сеть должна выработать матрицу управления кадрами: подставляешь свои условия — получаешь практические рекомендации и алгоритм действий.

досье

Компания «ТехноНИКОЛЬ»

Год основания — 1993.

Специализация: кровельные, гидро- и теплоизолирующие материалы.

результаты:
в 2006 г. заняла 99-е место
в рейтинге Forbes «200 крупнейших частных компаний в России»;
23 завода в России;
свыше 130 торговых отделений в России, СНГ, странах Балтии и Европы.

Структура: торговая сеть разделена на 18 филиалов макроуровня, в их подчинении по несколько представительств в городах региона. Например, филиал в Екатеринбурге контролирует Нижний Тагил, Первоуральск, Серов, Новоуральск, Нижневартовск, Омск, Тюмень, Сургут, Салехард.

персонал: численность персонала — около 4 500 человек, из них 2 000 — сотрудники торговой сети;

динамика роста персонала с 2003 г. — 50% в год;

потребность в новых сотрудниках в ближайший год — 700-800 специалистов;

число специалистов кадровой службы торговой сети — шесть.

Предлагать работу на тренингах нельзя. Компании оплачивают учебу сотрудников, им будет неприятно, если лучшие специалисты начнут увольняться после семинара. В отместку они постараются максимально испортить жизнь вашей фирме в регионе.

цитата

К узким специалистам применим локализованный поиск: бухгалтеров надо искать в налоговых, техконсультантов — на стройках и в НИИ, продуктовых продавцов — на выставках.

Зайдя в город, мы находим компании, где есть технология продаж, неважно, чем они торгуют. Общаемся с их начальниками отделов, направлений и просто менеджерами — просим порекомендовать знакомых «продажников»: со смежных рынков, может быть, из компаний-конкурентов, которые они хотели бы ослабить. В 99% случаев специалисты охотно нам помогают: им приятно, что крупная компания просит совета.

1 До 2003 г. Татьяна Копылова работала специалистом по подбору персонала в группе компаний «АКР» (ныне — «Апрайт»). До 2004 г. была менеджером отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ», а потом его возглавила.


добавлено: 06 ноября 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №40 (565) 6 ноября 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006