Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

ФОРЕЙТОР ПРОГРЕССА

«Построение самого бизнеса и есть бизнес» — так коротко Серик Гимранов выразил главную идею и движущую силу своего дела. Действительно, по-иному в двух словах не определить, на чем стоит компания «Прогресс», созданная Гимрановым десять лет назад. «Прогресс», кажется, всеяден. Здесь двигают вперед все: от собственного предприятия по производству кухонных плит, сборки дизельных генераторов, торговли автозапчастями до дизайна помещений и идей по развитию любых торговых марок. Разнообразие целей и предметов бизнеса Гимранова, философа по образованию и натуре, не смущает.

Гурьевский бандит

Как заметил американский изобретатель Эдгард Мэрфи, эксперт — это любой человек не из нашего города (нет пророка в своем отечестве). Примерно с такой же подозрительностью к рекомендациям Серика Гимранова по созданию бизнеса до сих пор относятся некоторые его знакомые. Вроде и стаж есть, и имя, и живой пример перед глазами — многопрофильная компания «Прогресс», имеющая девять филиалов, разбросанных по всей восточной части России — от Москвы до Якутии. Но не научились еще люди доверять чужому профессионализму. Однажды Гимранову пришлось даже поспорить со своим приятелем, что съест шапку, если воплощаемый проект не приведет к желаемому результату.

Речь шла о собственном проекте Гимранова — новом офисе с большим выставочным центром для продукции его компании. Так что за дело Серик отвечал не только головным убором, но и серьезными вложениями. Как-никак возводился первый собственный двухэтажный дом, и отзыв приятеля, что для прогрессивной компании эти апартаменты выглядят слишком мрачно и неуютно, Гимранова сильно задел за живое. Пари заключил с форой: сам поклялся шапку сжевать, а приятелю никаких условий не выдвинул.

«Я бы ее обязательно съел, разорвав на кусочки, в три приема, — признался мне Серик. — Но давиться сукном не пришлось. Увидев конечный результат, оппонент не смог ничего противопоставить. Работа специалистов, в данном случае дизайнеров, не оставила места дилетантским сомнениям».

Но спорит Гимранов редко. Он придерживается принципа «любое дело необходимо доверять профессионалам». И если специалист настаивает, что проект должен осуществляться именно так, а клиент с этим подходом не соглашается, надо действовать силовым методом. Этот принцип Серик освоил задолго до второго пришествия капитализма в Россию.

Первый управленческий опыт Серик Гимранов получил... в рядах Советской армии. Жил он тогда с семьей в городе Гурьеве. За непредсказуемость действий мама в сердцах окрестила его гурьевским бандитом, а друзья если и не признавали его бандитом, то вожаком — определенно. За некоторые шутки, впрочем, могли и побить. Представьте: на следующий же день после получения диплома в техникуме он явился в местный военкомат и положил на стол список всех парней своей группы. В ответ ему вручили стопку повесток в армию, и Серик добровольно развез «черные метки» по квартирам друзей. Понятно, что добрых слов он услышал мало, зато погулял на проводах товарищей. А сам встал под ружье последним.

В армии он все устроил так, чтобы попасть в расчет, обслуживающий технику. За полгода смог растолковать главному инженеру полка, что он — как раз тот человек, который необходим для наладки ракетного комплекса. Когда специалисты с оборонного завода установили новейшее оборудование и уехали из части, оказалось, что Серик — едва ли не един­ственный техник, знакомый со всеми инженерными хитросплетениями советского оружия. Именно тогда бывший «бандит» усвоил: чтобы достичь успеха в любом деле, нужно стать профессионалом.

Пиком солдатской карьеры стал чин начальника боевого расчета. Серик получил массу регалий — от отпуска до фотографии у боевого знамени части — и приглашение остаться на службе в армии. Но предпочел свободу.

Демобилизовавшись, как и положено молодому человеку эпохи застоя, начал прикидывать перспективы. «Мы всю жизнь ютились впятером в двухкомнатной квартире, и я понимал, что управленческая карьера даст мне много тех благ, на которые я, будучи простым человеком, рассчитывать не мог», — признается Гимранов. Но директорскую карьеру он, как ни странно, стал выстраивать с идеологического фронта. Поступил на философский факультет университета. И не случись перестройка, сидел бы сейчас в кресле одного из секретарей Гурьевского обкома.

Но знания на идеологическом фронте помогли Серику и в другой управленческой реальности — создании собственного бизнеса.

Сосчитать и объяснить

В 1991 г. Гимранов открыл собственную фирму — дело, базирующееся на университетских знаниях, в основном в области социологии. После того как страну начали строить по-новому, возникло ощущение, что социология — наука, помогающая все сосчитать и разложить по полочкам, — будет очень востребована. Как чиновниками, которые захотят понять, а чего же сейчас необходимо народу, так и политиками — чтобы выяснить, на какие чаяния ориентироваться в своих предвыборных обещаниях.

Предчувствие не обмануло. Заказов и работы хватало. Особенно из северных сибирских городов. Биться за клиентов в Екатеринбурге Гимранов не стал: здесь уже все прибрали к рукам специалисты известных уральских школ — вроде социологической лаборатории Уральского государственного университета или нынешней Академии госслужбы. При такой толчее званий и имен конкурировать смысла не было, поэтому Гимранов начал отрабатывать северное направление, где денег, как известно, немерено.

Один из первых крупных заказов поступил от администрации Ноябрьска. Мэр города, пришедший на эту должность с кресла заместителя генерального директора по кадрам Ноябрьскнефтегаза, хорошо понимал, что основные проблемы любого населенного пункта кроются в социальной сфере. Потому и обратился в фирму Гимранова, чтобы получить анализ ситуации «в низах» и рекомендации, как выйти из маячившего на горизонте социального кризиса.

Созданное Гимрановым предприятие было небольшим. Парочка своих специалистов и возможность в случае солидного заказа выйти через научные связи на других социологов, готовых работать по контракту. Отсутствие амбиций, желания параллельно с деньгами набрать материал для научных работ и ученых званий сказалось даже на названии фирмы.

Окрестили ее «КАППА-центр». Это не ворона из популярной в Екатеринбурге детской телепередачи, а буква греческого алфавита. В то время были на слуху и альфа, и бета, и гамма. Правда, дальше этих букв греческую азбуку мало кто знал. Гимранов хотел внедрить в умы потребителей и каппу.

— Словосочетание «КАППА-центр» абсолютно ничего не значило, но нужно же было из чего-то выбирать? Выбрали из алфавита. В те времена, как и сейчас, впрочем, глубокого смысла в название предприятия я не вкладывал. Я этого, видимо, просто не умею или не люблю... Мне в принципе все равно, как предприятие будет называться.

Кстати, прохладное, мягко выражаясь, отношение Серика Гимранова к имени для своего дела сказалось и пять лет спустя, когда он регистрировал название своей новой фирмы. «Прогресс», конечно, слово хорошее, оптимистичное и жизнеутверждающее, но слишком часто используемое в различных названиях. Потому, когда Гимранов пришел регистрировать компанию, его попросили уточнить: какой конкретно прогресс он имеет в виду. Необходимо было добавить либо цифры, либо пару-тройку букв. Так у «Прогресса» появилось сокращение ГП.

К привычной любому хозяйственнику аббревиатуре ГП (государственное предприятие) ГП от «Прогресса» не имеет никакого отношения: это сокращение — «группа предприятий» — подводило итог очередному этапу развития. Зато пользу от нечаянного совпадения аббревиатур Гимранов оценил очень быстро: две скромных буквы обеспечивали небывалое доверие клиентов. Особенно партнеров из стран бывшего Советского Союза, например из Казахстана, где понятие «государственный» до сих пор означает «надежный». Впрочем, в этом, параллельном, смысле Серик зарубежных партнеров не обманывал.

Кадры — снаружи и внутри

Предпринимательская социология приносила «КАППА-центру» доход. Первый год закончили с плюсом, имея на развитие идей примерно триста тысяч неденоминированных рублей. Но инфляция была такая дикая, что деньги сгорали, не доходя до дела. К тому же, если честно, социо­логия в чистом виде Серику Гимранову за время постоянных командировок на северные территории поднадоела.

В политические баталии он так и не окунулся. Когда начались массовые политико-социологические игрища, Гимранов стал заниматься простым консультированием коллег. Брал недорого — по $30 в час. Заработок был совершенно случайный — шли бывшие однокашники, которые в студенческие годы увлекались мировой философией революционных процессов, а спрос на революции заканчивался. Вот они и обращались за конкретными знаниями о реалиях общества. Окунуться полностью в этот бизнес Гимранову не позволяла некая брезгливость к выборному процессу. Поэтому он не ударился в пиар, а пошел иным путем.

Заинтересовала новая вариация того же коммерческого направления — рекрутинговые услуги. Начало получилось удачным. В «КАППА-центр» обратился клиент, занимавшийся производством и продажей свитеров. Офис его мини-фабрики располагался в подвале на задворках бани, но дефицит респектабельности предприниматель компенсировал научным подходом к бизнесу. В то время он искал заместителя директора с хорошими управленческими данными. Задолго до того, как методика assessment center, сочетающая психологические тесты и деловые игры, вошла в практику рекрутинговых агентств, специалисты Гимранова сконструировали модель поведения кандидата в предлагаемых обстоятельствах. Человек, которого они предложили, устроил заказчика по всем параметрам. Претензий не последовало. Серик Гимранов: «За эту работу нам очень хорошо заплатили. На вырученные деньги мы могли спокойно жить месяца четыре. Но это была единственная заявка и продажа по классическому принципу рекрутинга. Когда к нам поступил качественный запрос с заданными характеристиками, мы его профессионально удовлетворили. Очень скоро стало ясно: до тех пор, пока число безработных или людей, не довольных своей зарплатой, не сократится, методы рекрутинга действовать не будут. Практика отвергала наши почерпнутые незнамо где книжные знания. Зато сейчас и теория, и практика рекрутинга широко внедряются в технологиях «Прогресса».

Результаты этих внедрений Серик Гимранов оценивает каждое утро. Придя на работу, он бродит по офису, заглядывая во все кабинеты. Не проверяя, кто опоздал или кто красит ресницы, вместо того чтобы уткнуться в компьютер, а с целью поговорить за жизнь: об успехах, проблемах, семье, детях. Вопросов о работе принципиально не поднимает, поскольку уверен, что достижениями должен интересоваться непосредственный начальник. В «Прогрессе» действует средневековое правило: вассал моего вассала — не мой вассал.

У босса в эти минуты обхода коллектива даже походка меняется. Обычно подобранный и строгий, Серик Гимранов снимает пиджак, засовывает руки в карманы и как бы прогуливается. Такой вальяжный личностный подход начальника прекрасно вписывается в создаваемую сейчас новую кадровую теорию компании. «Обратите внимание на парадокс в производственной сфере: существует множество инструкций по эксплуатации объектов материального мира, — развивает тему Серик Гимранов. — Нам известно, как использовать и дольше сохранить машину, но более-менее тиражируемой технологии по работе с персоналом нет нигде. Я не говорю, что мы ее вознамерились создать. Но попытку-то ведь предпринять можно? Рекрутинговые фирмы подбирают специалиста, выполняющего конкретные функции. Делает дело — продолжает работать, нет — увольняем». И, выдержав паузу, добавляет: «Но есть другая кадровая стратегия, базирующаяся не только на профессиональных навыках: человек должен соответствовать правилам, которые приняты и приветствуются в фирме. Сейчас в нашей компании именно такой подход. Нам не важно, насколько образован этот человек. Если он нам подходит по своим личностным и деловым характеристикам, мы начинаем учить его всему, что требуется».

В любой зрелой фирме, считает Гимранов, коллектив живет своей жизнью, на которую первое лицо не всегда может повлиять. Процесс отторжения даже самого классного специалиста неуправляем. Если коллеги решили кого-то «съесть», вмешательство сверху не поможет. Начальнику остается перевести «невписавшегося» сотрудника в другую производственную провинцию. В «Прогрессе» сегодня намерены сформировать технологии, позволяющие избежать подобного отторжения.

От управления — к собственности

Это теперь в «Прогрессе» вырастают разные стратегии, а весной 1996 г., когда Серик Гимранов, объединившись с партнером Евгением Новицким (ныне — совладелец и финансовый директор компании), только учреждали свою фирму, цель они сформулировали так: создать предприятие, которое просуществовало бы настолько долго, что, проработав лишь в нем одном, можно было бы уйти на пенсию. «Эти иллюзии — жить счастливо и умереть в один день — есть у любого человека, — признается Серик. — Но мы искренне верили, что в бизнесе счастливое долгожительство — это главное, а чем будет заниматься фирма — не важно».

К тому времени Гимранов, как и его партнер, уже пережили становление многих компаний. Не своих. После заглохшего эксперимента с социологической коммерцией Гимранов предпочел быть наемным управляющим в различных фирмах. На чужой территории учился выстраивать бизнес: решать вопросы поставок и продажи товара, учета и контроля денег, аренды офиса, охраны. И однажды два наемных директора — Гимранов и Новицкий — поняли, что хотят основать общее дело. При регистрации в устав предприятия вписали все, что на ум пришло — от торговли до рекламы. Причем называлась фирма ООО «Центр поддержки ветеранов военной службы». Под них равнялись, рассчитывая на налоговые льготы. Но с льготами получилось не очень. Выходцев из силовых структур, в одночасье ставших предпринимателями, бизнес «Центра» особенно не интересовал. Гимранов хоть и поставил на торговлю, но товара специфического — промышленного оборудования для заведений общественного питания. Холодильники, овощерезки, мясорубки — все это по-прежнему производилось на различных предприятиях, но централизованное распределение умерло, а других каналов сбыта не было. На рынок общественного питания Гимранова почти стихийно вынесла эпоха бартера и дефицита.

Интуиция не подвела: на аппаратах по резке лапши или лепке пельменей можно было неплохо заработать. Причем товар на продажу бывшие советские директора выдавали фактически под честное слово — под расписку о выплате денег после реализации. Им было достаточно того, что более-менее знакомый человек подписывает договор с минимальными гарантиями. Однако «Центр» никогда никого не подводил. И взятый товар не возвращал, даже если его приходилось продавать годами.

Лучше всех шли пельменелепки, на лапше чуть не прогорели. В конце 90-х гг. купили партию аппаратов по нарезке домашних макарон, и рынок встал. Оборудование перестали приобретать, потому что появилась продукция крупных производителей, прежде всего фирмы «Макфа». Кромсать самодельную лапшу уже никто не хотел. Лапшерезки отказывались брать даже в качестве благотворительной помощи. Покупатель, любитель индивидуальной кулинарии, нашелся только в 2002 г. В «Прогрессе» эту сделку отметили как праздник, завершивший историческую веху.

Между тем связи, наработанные в эпоху пельменей и лапши, до сих пор самые стойкие в бизнесе Гимранова. Правда, сам бизнес стал чрезвычайно разнообразен.

Широкий круг бизнесов

Первое ответвление от кухонной направленности проклюнулось накануне дефолта, когда компания, благодаря витиеватой системе взаимозачетов, вышла на рынок недвижимости. За продукцию отдельные фирмы расплачивались строительными материалами, за материалы строители отдавали квадратные метры в возводимых домах. Таким образом «Прогресс» обзаводился недвижимостью. Но развернуться не получилось: ту же схему стали использовать конкуренты, сообразившие, что квадратные метры — хорошая цена за поставки обоев и цемента.

Перспектива нарисовалась на другом направлении, связанном с продажей зап­частей к тяжелой автотехнике. Бизнес покатился чуть ли не сам. Команда менеджеров торговой компании, недовольная условиями труда, позволила себя переманить. Предложенный Гимрановым пряник пошел впрок: сегодня эта ветвь бизнеса выросла до отделения фирмы с собственными филиалами во многих городах.

Следующий объект для «увода» прочертился уже в 2000 г.: небольшая фирма в Нижнем Тагиле, занимавшаяся изготовлением кухонных плит и жарочных шкафов, переживала кризис. Дела шли ни шатко ни валко. У предприятия не было собственных площадей и торговой сети. Но на этот раз руководство «Прогресса» предложило совместный бизнес. Получив контрольный пакет предприятия, Гимранов начал вкладывать в новое дело большие деньги. Под производство он приобрел часть территории бывшей трикотажной фабрики — с цехом, складом, гаражом. Затем докупили необходимое оборудование, и начался выпуск кухонной техники экономкласса для предприятий общепита под торговой маркой «Прогресс».

Проект еще не окупился, но, по словам Гимранова, максимум через полгода деньги вернутся. Торговые фирмы Казахстана, где такого производства нет, предлагают Гимранову распространить опыт на сопредельной территории. Пока что ведутся переговоры, каким образом кухонная техника от «Прогресса» может выпускаться в Казахстане. Один из вариантов — отправлять за рубеж детали и чертежи. За границей оборудование будут собирать под маркой «Прогресс», с соблюдением стандартов качества. Прорыв в Казахстан обещает хорошую перспективу. Российский рынок оборудования для общественного питания насыщен — только в Екатеринбурге подобной техникой торгуют 68 фирм (правда, основных игроков не больше пяти, остальные теснятся на рынке розничных продаж). Производителей тоже хватает. Ближайшие конкуренты живут в Чувашии и Саратове. Выигрывать кулинарный поединок «Прогрессу» удается за счет собственной системы ценообразования, позволяющей точно определять, в каких случаях нужно подстраиваться под рынок, а в каких — диктовать потребителю свои условия. Таким образом «Прогресс» удерживает в зоне распространения Урал, Сибирь, Дальний Восток и упомянутый уже Казахстан.

В 2003 г. стало ясно, что из экономкласса общественных столовых пора выходить на элитное ресторанное поле. Новый бизнес-проект — разработка концепции ресторана — вырос, можно сказать, из факультета повышения квалификации руководителей ресторанного дела. К Гимранову стали частенько обращаться знакомые с просьбой организовать проектные работы или экс­пертизу уже созданного проекта ресторана. Компетентному мнению доверяли, поскольку «Прогресс» не только поставляет оборудование, но и запускает его в действие. Причем не только отечественное оборудование для массового общепита. При фирме открыли сервисный центр, который доставляет, монтирует и обслуживает зарубежную пищевую технику высшего класса. Освоив механизмы, взялись и за консалтинг элитного общепита: ресторан от идеи, дизайна до технического оборудования.

Консалтинг как
форма партнерства

Консалтинг как вариация бизнеса ГП «Прогресс» заявил о себе относительно недавно, но так отчетливо, что не заметить его перспективность было невозможно. Года два назад партнеры по бизнесу и знакомые стали просить Серика Гимранова помочь в раскрутке их предприятий. Возник своего рода консультационный клуб для близких людей. Денег за обмен опытом Гимранов не брал. Выступать в роли эксперта ему нравилось: не зря столько собак съедено и шишек набито.

Консультировал директор «Прогресса» честно, выкладывая все карты, понятно: обратившиеся за помощью друзья не были его прямыми конкурентами. И через некоторое время консалтинг принес пусть и неожиданные, но весомые плоды: благодарные клиенты, памятуя об оказанной услуге, стали приглашать Гимранова в партнеры, в долю вставшего на ноги предприятия. Сегодня у Серика Гимранова восемь благодарных учеников, трое из которых пригласили своего гуру в совладельцы бизнеса. Подобный вид благодарности учителя на смущает: «Кто ж от денег-то отказывается? Другое дело, что мы прекрасно понимаем: такое партнерство накладывает определенные обязательства. Взявшись за работу, мы должны добиться результата. Это уже не консалтинг, а продвижение общего дела. Классический консалтинг меня не устраивает. Обычно специалист, изучив ситуацию, дает предпринимателю грамотные рекомендации и говорит: если ты это внедришь, у тебя будет все шоколадно. В шоколаде быть всем хочется, но, оставшись один, предприниматель не всегда понимает, как идеи претворять в жизнь. Он же не обладает квалификацией человека, который давал ему эти советы, не знает, как выстраивать технологию. Нередко инновации так и остаются на бумаге, а бизнес прогорает. Я считаю, что консалтер должен нести ответственность, в том числе юридическую. Простой пример: наш партнер вознамерился построить предприятие, но ему нужен был источник финансирования. Самостоятельно он денег не мог найти — нет кредитной истории, своего оборота не хватает. И мы как лицо, обслуживающее этот проект рекомендациями, берем кредит на себя, вкладываем деньги, добиваемся отдачи. Совершенно нехарактерная функция для консалтера. Но зато сейчас и он, и мы довольны полученным результатом».

Серик Гимранов называет подобные проекты ответственным консалтингом. Советы с бизнес-сопровождением достаются не каждому желающему. Гимранов предпочитает работать с уже знакомыми людьми. Прежде всего потому, что его не интересуют проекты меньше чем в полтора миллионов долларов. К тому же методики внедрения рекомендаций не всем покажутся корректными. Если партнер не понимает, Гимранов готов и шапку съесть, и пойти против его воли. Возможно, пока побеждают эмоции, и поэтому до сих пор не создана консалтинговая школа Гимранова.

Вы сейчас готовы свое учебное пособие по построению бизнеса выпустить?

— Готовы ли мы в принципе написать рекомендации по построению бизнеса? С точки зрения накопленного опыта — да. С точки зрения умения изложить — пока нет.

Может быть, через несколько лет Серик Гимранов будет говорить по-другому. В «Прогрессе», как я заметила, ко всему относятся профессионально. Даже кофе здесь варят сами и лучше, чем в большинстве кофеен города. Для собственного удовольствия. На вопрос, не пора ли сосредоточиться на чем-то одном, Серик Гимранов отвечает: «Какая разница, где выстраивать бизнес-процессы — в торговле запчастями или оборудованием? Да, есть нюансы, но основные законы те же. Если появится клиент, предлагающий строить самолеты, почему бы не заняться еще и этим? Вот только кто денег даст на самолетостроительную компанию?»


добавлено: 20 февраля 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №530 20 февраля 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006