Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Уральские компании копят опыт удачных внедрений CRM

Информационные CRM-системы, на прикладном уровне воплощающие одну из главных бизнес-концепций современности — управление отношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management), — превратились в «гигиенический» фактор выживания предприятия на конкурентном рынке. «Используй CRM-систему или умри» — этот лозунг сейчас актуален для сотен тысяч малых и средних российских компаний.

Юрий Афанасьев

генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы»

Андрей Шахмаев

заместитель генерального директора группы компаний «Центролес»

Ирина Щетникова

руководитель проекта
«Ва-Банкъ Ремонт»

На российском рынке CRM две новости: хорошая и плохая. Хорошая состоит в том, что таких темпов роста нигде в мире больше нет1. О плохой говорят многие эксперты: вместе с количеством инсталляций неизбежно будет увеличиваться и число неудачных внедрений. Доля последних, по оценкам исследований, приводимых порталом CRMonline, сегодня составляет от половины до двух третей. Три примера удачных CRM-проектов, проведенных екатеринбургскими компаниями, доказывают: при правильном выборе решения и должной организации процесса внедрения отрицательной статистики можно избежать.

Внедрению CRM должно предшествовать регламентирование
бизнес-процессов

В группе компаний (ГК) «Центролес» функционал системы CRM далеко выходит за рамки автоматизированной базы данных для отдела продаж. CRM на основе решения компании Terrasoft, используемая в ГК, прежде всего инструмент для планирования производственных и сбытовых бизнес-процессов, единый сквозной канал движения информации между подразделениями. По сути, CRM в «Центролесе» во многом наделена функциями комплексной ERP-системы. Такое положение вещей сложилось после масштабной реорганизации в ГК, в процессе которой CRM и превратилась в комплексную систему автоматизации (КСА) управления всей компанией, а не только ее сбытовым подразделением.

ГК «Центролес» считается одним из крупных игроков уральского рынка деревообработки. Особенность компании — комплексность рыночного продукта и работа на двух рынках: B2B и B2C. ГК поставляет деревообрабатывающие линии, проводя при этом обучение персонала заказчика технологиям деревообработки. Специалисты ГК консультируют своих клиентов, как выстроить приобретенное оборудование в единую производственную линию и разместить его на площадке. «Центролес» снабжает поставленные линии расходными материалами и обеспечивает гарантийное сопровождение техники. ГК работает и с конечными потребителями, предлагая им продукцию собственного производственного подразделения (столярные изделия из клееного дерева, окна, двери и т. д.). Свое производство требует контактов с заготовителями леса и теми предприятиями, которые занимаются его первичной обработкой.

По словам Андрея Шахмаева, заместителя директора группы компаний, к 2005 г. бизнес-модель предприятия можно было считать вполне отлаженной, а бренд «Центролес» — узнаваемым и известным. Но руководство осознавало: даже серьезную долю рынка деревообрабатывающего оборудования и изделий из древесины, которую к тому моменту занимала ГК, необходимо увеличивать. Предприятию требовался импульс, прежде всего с точки зрения эффективности управленческих воздействий на все оргструктуры растущей ГК. Новые направления бизнеса приводили к увеличению числа подразделений. Не будучи связанными единым регламентом с уже существующими подразделениями, новые звенья производственного, сервисного и сбытового процессов работали недостаточно слаженно, а обмен информацией между участками затягивался. Андрей Шахмаев: «Менеджмент предприятия понимал, что внутреннее устройство компании должно быть изменено. Раньше регламент работы сотрудников был недостаточно жестким — каждый действовал так, как считал правильным. И если он зарабатывал деньги для фирмы, то она считала это приемлемым. Но мы выяснили: дальнейшее развитие требует более жестких рамок, более точного планирования задач».

В начале 2005 г. в ГК началась работа по формированию стратегии преобразований. Консультировал руководство предприятия «Центр финансовых и управленческих технологий», он же впоследствии выступил как поставщик решения CRM. По словам Андрея Шахмаева, отправной точкой был двухдневный семинар, проведенный «Центром финансовых и управленческих технологий». Затем возникла команда менеджеров, которым и предстояло менять бизнес-процессы в компании и впоследствии внедрять CRM. На этом этапе ни о каком выборе платформы будущей системы еще не было и речи. Предстояло определиться с самой сутью изменений в управлении. Одной из важных фигур в процессе был руководитель отдела IT г-н Шахмаев, который в период преобразований повысил свой статус до должности заместителя гендиректора.

Этап предпроектной подготовки стал наиболее сложным и даже болезненным во всей истории внедрения КСА. Андрей Шахмаев: «Трудности начались, когда мы закончили описывать все, что у нас было на текущий момент, и приступили к планированию будущих регламентов. Возник эффект «перетягивания одеяла на себя». Команда понимала, что делает общее дело, но когда вопрос ставился, скажем, так: «по регламенту у вас есть на операцию 30 мин, вы должны выполнить задачу», одни говорили, что это много, другие — что мало. Мы тогда много спорили, отдельные вопросы обсуждали неделями, иногда говорили: «Давайте здесь паузу сделаем, другие вопросы обсудим, а потом вернемся к этой теме. Жутко изматывающая задача, но очень творческая».

В итоге менеджмент пришел к оптимальному уровню формализации бизнес-процессов: отношения между людьми и подразделениями не должны отныне строиться на устных договоренностях. Раньше в случае сбоя его источник было невозможно отыскать. Теперь обмен информацией между подразделениями должен быть документированным, в основном бумажным. Но, подчеркивает г-н Шахмаев, готовить документы вручную — тяжкий труд, сотрудникам бы это не понравилось. Поэтому сформировалось требование к будущей КСА: она должна максимально облегчить работникам составление бумаг для обмена между подразделениями и внутри каждого из них. Ключевой точкой обмена информацией между участками была та, где сходились интересы производства, склада и отделов продаж. Чтобы эти подразделения работали слаженно, требовалось связующее звено — специальная служба планирования и мониторинга. Такая служба смогла бы анализировать степень загруженности производства и в зависимости от сезонности и рыночной конъюнктуры выдавала бы управляющие воздействия отделам продаж, регулируя интенсивность их работы. Как говорит Андрей Шахмаев, именно на этом этапе и возникло понимание, что CRM может и должна стать средством автоматизации службы планирования и мониторинга и связанных с ней подразделений, занимающихся продажами.

Было рассмотрено несколько вариантов платформ, позволяющих это сделать, от базовых (1С) до весьма продвинутых. Проектная группа остановилась на платформе Terrasoft — соответствующей задачам по реструктуризации фирмы, регламентам и бизнес-процессам. К базовой платформе добавились дополнительные модули — мощный блок планирования сделок: предполагаются закупки от иностранных и российских поставщиков, необходимые для выполнения конкретного заказа, и координируется работа собственных производственных подразделений, участвующих в его выполнении. По мнению менеджеров «Центролеса», CRM позволяет отслеживать точность соблюдения регламентов, сроков, объемов плановых задач. Андрей Шахмаев: «Сильная сторона концепции CRM — координация сроков и требуемых объемов ресурсов. Наша CRM хорошо считает, она постоянно уведомляет: здесь — нарушение, здесь — отклонение, здесь — планируемое событие». В случае ГК «Центролес» CRM позволила минимизировать непроизводительные контакты между производством и сбытом: еще на этапе планирования учитываются не только реальные возможности производственников и снабженцев, но и потребности отдела продаж. Это вызвало необходимость повысить роль службы планирования и мониторинга, которая де-факто превратилась в центр принятия управленческих решений. Одновременно снизилась роль бухгалтерии как центра сосредоточения информации. Бухгалтерский учет в ГК ведется в 1С — между ней и Terrasoft налажен обмен документами.

Помимо ключевой для «Центролеса» функции планирования продаж и производства, CRM в ГК выполняет и традиционные функции, такие как ведение клиентской базы, фиксация хода и результатов сделок. В решении ГК есть еще несколько важных функциональных блоков: подготовка документов по необходимому регламенту с проверкой их корректности, модули мониторинга, отгрузок и отдельный модуль подготовки проектов. Первоначально планировалось, что проекты будут контролироваться через ПО Microsoft Project, которое должно быть опять-таки состыковано с Terrasoft. Но менеджмент «Центролеса» остановился на варианте единой программной среды.

Руководство ГК было готово к тому, что жесткие рамки, в которых теперь приходится работать персоналу (всего в среде CRM работает около 20 человек), вызовет недовольство сотрудников, вплоть до увольнения некоторых из них. Как рассказывает Андрей Шахмаев, часть персонала отдела продаж сменилась, но менеджмент не видит в этом ничего фатального — ротация приводит к появлению новых людей и свежих идей. Радикальной смены кадров не произошло: люди терпели три-четыре первых месяца, в течение которых руководство решительно вводило регламенты, а вскоре сотрудники привыкли работать по-новому. Вместе с внедрением CRM изменилась и система мотивации — зар­плата стала зависеть от результата. И, поскольку CRM позволяет оценивать результативность каждого работника в автоматическом режиме, система оплаты труда стала прозрачнее.

Неизбежный негативный эффект от перехода на новую модель управления был минимизирован. А вот затраты на внедрение CRM в реальности отличались от планируемых — менеджеры фирмы недооценили масштабы и сложность работ по созданию дополнительных модулей к базовой платформе Terrasoft. По словам г-на Шахмаева, сама по себе система не стоит больших денег: лицензия — примерно 7 тыс. руб. за одно рабочее место, и в случае «Центролеса» (20 лицензий) продукт обходится в сумму около 140 тыс. руб. Но львиную долю затрат по внедрению составляют не лицензии, а создание именно дополнительных модулей. Потребовалось обновить и сервер — ресурсов старого не хватало для работы такого сложного IT-решения, как многомодульная CRM-система.

Итогом проекта заместитель гендиректора «Центролеса» считает ситуацию «прозрачности оперативной работы ГК»: «Наша CRM информирует менеджмент о крупных сделках, о провалах, о достижениях, о работе любого сотрудника, о его планах. Руководители могут получать различные виды отчетов, а сотрудники формируют все первичные документы».

Анализ информации о производственных и сбытовых процессах ГК «Центролес» с помощью CRM позволил руководству по-новому взглянуть на существующую бизнес-модель, оценить перспективность каждого из направлений. Например, в ГК появились планы переноса производства на более дешевую площадку — в пригород Екатеринбурга или в один из городов-спутников.

Внедрив CRM, «Активные Формы» сами стали дилером CRM-системы 

История внедрения CRM в консалтинговой компании «Активные Формы» симптоматична для текущего этапа этого рынка. Прежде чем компания сочла проект внедрения CRM состоявшимся, она дважды запускала процессы внедрения, которые заканчивались безрезультатно еще на пилотной стадии.

Причины, побудившие топ-менеджмент «Активных Форм» внедрять CRM, не уникальны. По словам Юрия Афанасьева, генерального директора компании, в консалтинговой фирме в эру до CRM отсутствовала единая клиентская база, не было единого места хранения информации, данные о продажах управленцам невозможно было получать и анализировать: «Это мертвый груз, статистика, которой нельзя управлять. Аналитика была также на пальцах. В компании сложно и долго обрабатывалась информация». Руководство озаботилось безопасностью: уход из фирмы менеджера по продажам грозит потерей контакта. Реально было лишиться целого «региона», за который отвечал один сотрудник. С другой стороны, приход нового менеджера и эффективность его работы также сильно зависели от информации о предыдущих контактах и текущем состоянии переговорного процесса. Топ-менеджмент пришел к выводу, что существующая система работы с информацией о клиентах (данные заносились в Exсel, Access) компанию больше не устраивает.

Будучи профессиональными консультантами, поднаторевшими в выстраивании систем отношений с клиентами у своих заказчиков, управленцы «Активных Форм» осознавали важность выбора продукта. По словам г-на Афанасьева, выбирали долго и сложно. Два запущенных пилотных проекта не увенчались внедрением, а окончательное решение откладывалось несколько раз. К счастью, компании этот опыт не стоил ничего, кроме потерянного времени: поставщики решений за «пилоты» платы не брали. Сам процесс выбора выглядел так. Составили список примерно из десяти компаний, чьи предложения рассматривались. В числе предложенных решений были CRM-модули ERP-систем. Юрий Афанасьев: «Когда мы переходили к оценке стандартного функционала модуля CRM, заложенного в ERP-системе, то понимали: его недостаточно — нужна уже не CRM, а ERP. Встроенные модули позволяли видеть ситуацию до заключения договора, нам же необходимо было отслеживать, что происходит после (поступление денег, динамика дебиторской и кредиторской задолженности, средний чек и т. д.)».

Большинство из предлагаемых систем фирме не подходили из-за недостаточной гибкости. Кроме того, пугали бюджеты. «Активные Формы» рассматривали и типовые отраслевые решения, предназначенные для консалтинговых компаний. Но продукты были сочтены недостаточно гибкими для растущего бизнеса. В фирме решили: возможностей систем хватило бы на год, а нужна была «система-конструктор» на более длительный срок. Сейчас, обладая практическим опытом выбора и внедрения CRM, г-н Афанасьев предлагает модель выбора конкретного решения с точки зрения сокращения ресурсов: купить систему минимального уровня по низкой стоимости и начать работать. Это позволит простроить логику (а затем точнее и быстрее согласовать техзадание) и повернуть мышление сотрудников. После этого — готовить подробное техзадание и проводить тендер.

В процессе выбора кристаллизовались пожелания заказчика к системе. Юрий Афанасьев: «Оболочка CRM должна быть гибкой и предусматривать возможность доработки. Должна отсутствовать абонентская плата. Система должна позволять решать наши внутренние задачи: управлять клиентами, платежами, переговорами. И она должна соответствовать бюджету».

Как и в ГК «Центролес», функционал решения, используемого в «Активных Формах», сейчас гораздо шире, чем в стандартной «коробочной» CRM. По словам г-на Афанасьева, это скорее мини-ERP.

В компании говорят: у них изначально было общее представление, чего хочется от системы, а с детальным техзаданием возникли сложности. Решили двигаться последовательно, дорабатывая стандартный продукт по мере необходимости.

В качестве базового решения выбрали систему «Клиент-коммуникатор» петербургского разработчика BMicro, поставщиком и внедренцем выступила екатеринбургская компания «Альфа-Информ». Поскольку требованиям «Активных Форм» стандартная конфигурация полностью не удовлетворяла, пришлось дополнять ее функциональными блоками, отсутствующими в «коробочной» конфигурации «Клиент-коммуникатора». Само внедрение системы сложностей не вызвало, на него было потрачено около 20% бюджета (50% — стоимость лицензий, 30% — предпроектная подготовка).

Трудности, отметил г-н Афанасьев, начались уже в процессе работы с системой: «Сложно было заставить людей заносить информацию в СRM. Прошло немало времени, прежде чем менеджеры и другие сотрудники стали ощущать пользу». В фирме так организовали логику построения внутренних бизнес-процессов, что персонал просто был вынужден пользоваться CRM, иначе люди не могли бы выполнить свою работу качественно и в срок. В процессе продажи, как правило, участвует несколько специалистов (менеджеры, консультанты, руководители), и общая информация по проекту, собранная в едином месте (доступ к ней возможен только через интерфейс CRM), позволяет быть в курсе всех изменений, связанных с переговорами. Чтобы проект был «взят в производство», необходимо пройти ряд формальных процедур (функционально заложенных в системе), без этого подготовка коммерческого предложения, заключение договора и дальнейшая работа просто не начнутся.

Если добавить к этому удаленность некоторых проектов, продолжительность по времени (иногда на принятие решения клиентом уходит год), то наличие информации в CRM становится жизненно важным. Г-н Афанасьев предлагает такую формулу мотивации сотрудников к использованию CRM: «Производственная необходимость (обусловленная спецификой бизнеса) + требования руководителей».

В «Активных Формах» считают обязательным, чтобы сам руководитель работал в CRM-системе, иначе, уверен г-н Афанасьев, внедрение обречено на провал: «Воля руководителя — ключевой момент развития системы. Очень важно не останавливаться. Система должна жить и меняться, модернизироваться. Статика означает ее смерть».

Сейчас в компании констатируют, что цели проекта достигнуты. У руководства есть возможность анализировать работу коммерческой службы и управлять договорным портфелем. Автоматизировано «производство» (работа консультантов на конкретных проектах). В CRM доступна информация о выполнении бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, запущенных проектах, загрузке сотрудников, начислении заработной платы. У акционеров есть удаленный доступ к системе и возможность оценивать работу компании. Правда, Юрий Афанасьев признает, что существуют и «проблемные» зоны. Это, в частности, автоматизация «производства»: так как консультанты чаще работают вне офиса, в командировках, информация копится, на ее обработку требуется много времени. Есть сложности с удаленным доступом. Но г-н Афанасьев как генеральный пользователь CRM ее возможностями доволен: «В любой момент я могу анализировать деятельность фирмы по различным показателям. У меня есть факты, единая информация и основания для принятия решений». В компании считают, что существующая конфигурация позволит развивать клиентскую базу в течение ближайших двух лет. Опыт использования и развития «Клиент-коммуникатора» «Активными Формами» привел к тому, что компания сама стала дилером петербургского вендора BMicro.

В «Ва-Банкъ Ремонте»
с помощью CRM избавились от «холодных» звонков

В издательском проекте «Ва-Банкъ Ремонт» менеджеры по продажам пользуются CRM Sigma Client екатеринбургского разработчика «Сумма технологий». Cейлз­менеджеры работают по методу прямых активных продаж, и Sigma Client позволяет решать распространенные задачи. В этом смысле решение — типовое, хотя Ирина Щетникова, руководитель проекта «Ва-Банкъ Ремонт», признает, что с помощью стандартного решения автоматизировать все процессы отдела продаж не удалось, потребовалось «дописывать» ПО с помощью «Суммы технологий». Но основные бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, типовая CRM позволяет автоматизировать, приближая компанию к недостижимому идеалу — абсолютной клиентоориентированности с минимальными затратами.

Г-жа Щетникова рассказывает, что менеджеры издания «Ва-Банкъ Ремонт» используют CRM как ежедневник, планируя контакты со своими заказчиками. Основным достоинством CRM в «Ва-Банкъ Ремонте» считают возможность формировать истории отношений с клиентами: хронология заказов, результаты встреч, телефонных переговоров, документы, заметки и рекомендации собраны в централизованной базе данных. Ирина Щетникова поясняет: единое информационное пространство решает проблему «холодных» звонков, когда несколько менеджеров звонят в одну и ту же фирму. С помощью инструментов фильтрации можно создавать целевые группы клиентов, определяя «прибыльных». Планы менеджеров издания на день доступны руководителю, что позволяет контролировать интенсивность работы каждого подчиненного и объем усилий по каждому клиенту. Информация о переговорном процессе в «Ва-Банкъ Ремонте» детализирована: менеджер и его руководитель в любой момент знают, на каком этапе цепочки продаж находится клиент (звонок, первая встреча, возражения, подготовка дополнительной информации, разработка рекламного макета и т. д.). В издании планируют развивать систему так, чтобы CRM выписывала заявки в производственный отдел, напоминая следующему в цепочке менеджеру, что ему необходимо согласовать макет, пролонгировать выходы клиента и т. д. CRM связана с бухгалтерской программой, и менеджер видит, какие счета выписаны и оплачены, а какие нет. Итог работы менеджера консолидируется в разнарядке на каждый номер издания, где суммируются клиенты, которым выписаны счета за рекламу, дополнительно указываются объемы макета, его место на полосе, бонусы, полученные клиентом.

На основании данных о счетах и договорах с потенциальными клиентами можно спланировать ситуацию на следующий месяц. Ирина Щетникова: «Менеджер, занося одной кнопкой информацию по конкретному клиенту, получает готовые файлы «Разнарядка на номер» и «Планирование». Это экономит время и позволяет активнее привлекать новых заказчиков».

Точно так же могут быть регламентированы бизнес-процессы отдела продаж в целом — информация по всем менеджерам суммируется (количество проданных полос, клиентов, денег за неделю, за месяц). ПО автоматически разводит «потоки» рекламы (работа менеджеров, «самотек», клиенты рекламных агентств).

Поскольку CRM позволяет отправлять электронные письма сразу нескольким заказчикам, в «Ва-Банкъ Ремонте» планируют автоматизировать отправку поздравлений клиентам, рассылку информации о новых проектах и предложениях. Минус используемой в издании системы, говорит г-жа Щетникова, в том, что она не предусматривает деления клиентов на необходимые менеджерам категории: сотрудникам приходится создавать собственные классификации, делая поясняющие записи о заказчике в разделах, не предназначенных для этого. 


добавлено: 21 мая 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №19 (543) 22 мая 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006