Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Как создать закупочный кооператив

Закупочные союзы (кооперативы) — инструмент, позволяющий маленьким торговцам разговаривать с большими на равных, а большим — менять правила игры по своему усмотрению. На первый взгляд, все просто. Однако желающим использовать эту технологию на практике приходится долго разбираться в механизмах настройки. Хроника отечественных закупочных союзов убеждает, что в России эта наука мало кому интересна.

Владислав Афроськин
коммерческий директор сети «Райцентр» (Нижний Новгород)

Хенрик Данусевич
председатель Латвийской торговой ассоциации (Рига)

Галина Климова
генеральный директор компании MaxMix (Санкт-Петербург)

Андрей Корабельников
генеральный директор сети «Топ-Март»

Мария Маркова
директор управления внешних связей торговой сети «Копейка» (Москва)

Александр Райсих
генеральный директор сети «Звездный»

Олег Холманских
коммерческий директор сети «Купец»

Закупочные союзы (кооперативы) — инструмент, позволяющий маленьким торговцам разговаривать с большими на равных, а большим — менять правила игры по своему усмотрению. На первый взгляд, все просто. Однако желающим использовать эту технологию на практике приходится долго разбираться в механизмах настройки. Хроника отечественных закупочных союзов убеждает, что в России эта наука мало кому интересна.

В Екатеринбурге адептом закупочных союзов выступает президент торговой сети «Супермаркет «Кировский» Игорь Ковпак. В октябре 2001 г. он объявил о намерении объединить усилия с компанией «Юнилэнд-Екатеринбург». Проект не состоялся. На исходе 2005 г. Игорь Иванович сообщил другую новость: переговоры о совместных закупках ведутся с холдингом «Марта». Чем закончилось дело, пока неизвестно. Других примеров местные ритейлеры не помнят. «В Екатеринбурге таких прецедентов не было, и вряд ли будут, — заверила корреспондента «ДК» Наталья Купчус, коммерческий директор торговой сети «Пикник». — Мы уверены, что получаем наилучшие цены, опускать планку еще ниже производителю просто невыгодно». Но вице-президент сети «Супермаркет «Кировский» Лев Ковпак, к которому мы обратились за комментариями, сообщил, что их компания создала закупочный союз с торговой сетью «Монетка» (по отдельным ассортиментным позициям). Подробности он уточнять не стал.

Ритейлеры Екатеринбурга не хотят объединяться в союзы

Вообще-то закупочные альянсы в России есть, и таких примеров становится все больше. Как говорят эксперты, мы наблюдаем формирование новой тенденции — торговые сети или отдельные магазины объединяются, чтобы выбивать из производителей низкие цены. Если требования продавцов укладываются в рамки здравого смысла — поставщики идут на уступки. В тех случаях, когда достичь компромисса не удается, ритейлеры либо отказываются от закупок у этого поставщика, либо сокращают их объем и ассортимент, уменьшают торговую площадь, отведенную под выкладку товаров, убирают рекламные материалы и специализированное торговое оборудование. То есть используют все возможности, чтобы продажи несговорчивого поставщика снижались, а у его конкурентов — росли. Техника работы поставщика — обещать одной из сетей хорошие цены при условии, что она выйдет из коалиции. Выс­шая форма объединения — кооперация — предполагает общую логистику и долгосрочные контракты с поставщиками (в обмен те получают гарантированную долю рынка).

Крупные сети чаще объединяются в политических целях. Так было осенью 2001 г., когда «Дикси», «Копейка», «Перекресток» и «Седьмой континент» создали Российский розничный альянс (РРА), намереваясь требовать от поставщиков таких же цен, какие предоставлялись компании «Метро Кэш & Керри»: немцы покупали продукцию на 10-15% дешевле. Результат неочевиден. По мнению наблюдателей, особых успехов российские ритейлеры не добились, в частности, из-за того, что в альянс входили прямые конкуренты. Проанализировав опыт, сетевики сформулировали некоторые выводы. Мария Маркова, директор управления внешних связей торговой сети «Копейка»: «Партнерства могут быть эффективны, если понятны цели такой «дружбы». Нужно определить, для чего (как вариант — против чего) разные компании готовы согласовывать и подстраивать друг под друга свою маркетинговую и закупочную политику и какие при этом устанавливаются правила. Очень важно, насколько близка корпоративная культура менеджмента этих организаций. Обычно в союзники выбирают сети, работающие в разных форматах (не прямые конкуренты) и с приблизительно равными объемами закупок (чтобы среди партнеров не было старших и младших)».

В 2004 г. «Копейка» и «Перекресток» (позже к ним присоединилась «Лента») создали новый закупочный союз, который преследовал сразу три цели: добиться, чтобы производители отказались работать через дистрибьюторов, снизить закупочные цены и транслировать условия эксклюзивных контрактов каждой сети на всех участников альянса. По словам екатеринбургских ритейлеров, для местных сетей такие условия пока неприемлемы. Андрей Корабельников, генеральный директор торговой сети «Топ-Март»: «При объединении партнерам придется открыть свои карты: показать, на каких условиях они работают с поставщиками. К такому шагу ритейлеры не готовы. Каждый боится потерять то, что у него есть, не будучи уверенным, что взамен приобретет нечто лучшее».

Увеличить объемы продаж торговые сети могут и за счет выигрыша в логистике, выстроив дистрибуцию через общий распределительный центр. Но специалисты считают, что привести разные логистические схемы к общему знаменателю можно только теоретически. Алексей Подоляко, исполнительный директор НП «Альянс»: «О том, что существующая система поставок малоэффективна, а местами ущерб­на, никто даже спорить не станет: где-то техпроцессы несовершенны, где-то просто «откаты» налажены, где-то понимание появилось, но «слово и дело» расходятся, поэтому нет стимулов что-либо менять. Человеческий фактор здесь играет решающую роль».

Тот же человеческий фактор, уверены участники рынка, препятствует и объединению в кооперацию мелких ритейлеров. Многих ждет разорение, но заключать коалиции они не готовы. Александр ­Райсих, генеральный директор торговой сети «Звездный»: «Кооперация развита в Европе, где каждый новый участник дает гарантию, что будет подчиняться общей дисциплине. Наши торговцы не хотят терять независимость, хотя 95% мелких магазинчиков дышат на ладан. Для объединения магазинов в Екатеринбурге и Свердловской области понадобится организатор — Чапаев с шашкой и административным ресурсом». Практика подтверждает: по дороге на Запад закупочные союзы — удачные и неудачные — встречаются чаще.

Торговцы из других городов приобретают опыт

Вот два примера объединения закупочных усилий в сфере продовольственного ритейла. Первый — альянс торговых сетей «Медведь», «Калинка» и «Райцентр» из Нижнего Новгорода, работающих в формате «магазин у дома» (средняя площадь — 200-250 кв. м). Их не смутило, что два предыдущих закупочных союза, тоже созданных в Нижнем Новгороде в 2002 г. и 2003 г., — «Сила» и Союз предпринимателей розничной успешной торговли (СПРУТ), — просуществовали недолго. Объективным критерием для объединения была 40% доля сетевой торговли в товарообороте Нижнего Новгорода. С одной стороны, ниша магазинов у дома позволяла спокойно развиваться. С другой — на местном рынке уже появились федеральные сетевики, а часть своих, наоборот, ушла. Следовать их примеру нижегородские ритейлеры не захотели.

Инициатором проекта стало руководство сети «Райцентр». По словам ­Владислава Афроськина, коммерческого директора компании, идея торгово-закупочного союза возникла после того, как «Райцентр» начал продавать франшизу в Нижегородской области. Сеть гарантировала франчайзи свои закупочные цены. Затем компания «Райцентр» предложила взять магазины «Медведя» и «Калинки» в доверительное управление. Договориться ритейлерам не удалось, но закупочный союз может стать платформой для возможного объединения. Екатеринбургские ритейлеры полагают, что такой шаг — единственная причина появления сетевых закупочных союзов. Олег ­Холманских, коммерческий директор торговой сети «Купец»: «Смысла в организации совместного закупа без слияния сетей я вообще не вижу. В любом случае невозможно найти две идентичные сети по форматам, объемам продаж, структуре потребления и системе наценок. Поэтому заранее нельзя сказать, кто в этой ситуации проиграет, а кто выиграет». Владислав Афроськин уверен, что пока выигрывают все. В будущем сети намерены создать отдельную юридическую структуру, которая станет вести закупки. Сегодня ее роль выполняет координационный совет, куда входят владельцы и топ-менеджеры сетей. Технология работы незамысловата: одна из фирм получает от партнеров доверенность на переговоры с поставщиками. «Переговорщики» поддерживают контакты со всеми участниками союза, информируя о достигнутых результатах. Владислав Афроськин: «Есть производители местного масштаба, которые считают, что захватили большую долю рынка, и не пойдут ни на какие уступки по ценам. Но теперь появился рычаг давления — совокупный оборот трех компаний. Мы говорим поставщикам: у нас есть интересные предложения от других производителей. Можем переключиться на них или остаться с вами. Обычно через две-три недели переговоры заканчиваются в нашу пользу». Доля общих закупок трех сетей пока 15-20% — это товарные группы, обеспечивающие основной объем выручки: винно-водочные и колбасные изделия. Со временем этот процент будет расти. К 2008 г. компании собираются объединить логистику, если их намерение сотрудничать не изменится.

Второй пример касается независимых магазинов. В 2002 г. оптовая компания «Союз» (Санкт-Петербург), один из учредителей которой — Союз предпринимателей розничной торговли, предложила объединить в торговую сеть «МаксМикс» (MaxMix) несколько старых советских универсамов. Заявленная цель — противостоять экспансии иногородних и ино­странных торговых сетей на рынке Санкт-Петербурга.

Все предприятия сохраняли юридическую независимость. Поначалу универсамов было три — «Купчинский», «Лиговский» и «Придорожный» (все они относятся к классу оптима — магазин у дома, куда ходят покупатели с уровнем дохода средний и ниже среднего; сумма покупки — от 170 до 200 руб.). В 2003 г. к ним присоединились еще шесть магазинов: «Фрунзенский», «Таллиннский», «Южный», «Невский», «Пулковский» и «Северный» (универсамы класса люкс, рассчитанные на все социальные и возрастные группы; сумма покупки — от 300 до 650 руб.). Предполагалось, что альянс создадут на основе долгосрочного договора о сотрудничестве, а проект будет самоокупаемым и дополнительный доход пойдет на развитие сети. По замыслу идеологов объединения, к концу 2003 г. сеть должна была увеличиться до 15 магазинов, а ее оборот — до $120 млн. 70% ассортимента собирались пропускать через единый процессинговый центр.

Юридической оболочкой союза стало ЗАО «МаксМикс», руководящим органом — совет директоров магазинов, а исполнительным — одноименная управляющая компания во главе с генеральным директором. Сегодня эту должность занимает Галина Климова, работавшая прежде коммерческим директором в сети «ОКей».

В первую очередь универсамы рассчитывали, что централизация процессов закупки позволит снизить цены поставок. В круг обязанностей управляющей компании входили переговоры с поставщиками, маркетинг и реклама, а также рекомендации по управлению ассортиментом и обучение персонала. Деньги учредителей пошли на первичные маркетинговые исследования, разработку торговой марки «МаксМикс» и баннерные вывески с новым логотипом.

Воплощение плана затруднили два обстоятельства: амбиции руководителей универсамов и отсутствие единой системы автоматизации (в каждом универсаме — свое ПО). Как отметила г-жа Климова, в «МаксМиксе» не предусмотрено документа, регламентирующего обязанности участников закупочного союза. Галина Климова: «В универсамах есть проблемы с кадрами: долго не менялась организационная структура, сотрудники выработали свой ресурс и успокоились (занимают одну должность более трех лет), нет обучающего центра, нет корпоративной культуры, нет понимания целей фирмы (постоянный саботаж на местах со стороны среднего персонала, выражение «МаксМикс» нам не указ» — это норма)». Нехватка кадров ощущалась и в самом «МаксМиксе» — на начальном этапе не было профессиональных закупщиков, они появились только в апреле 2005 г.

Сложилась парадоксальная ситуация. В обмен на низкие цены поставщики требовали единую ассортиментную матрицу, стандартную выкладку и конкретные объемы продаж, а рычагов управления магазинами у «МаксМикса» не было. Вместо запланированного расширения сеть начала сокращаться. Универсам «Невский» стал работать автономно, владельцы «Купчинского» сочли, что выгоднее сдать магазин в аренду «Пятерочке», а владельцы «Лиговского» — что «Патерсону». Чтобы идти дальше, считает Галина Климова, необходимо внедрить систему автоматизации всей сети, создать под нее управленческую структуру, формализовать бизнес-процессы, разработать оптимальную ассортиментную матрицу и вести разумную ценовую политику. Ближайшая задача — увеличить долю отгрузок универсамов через «МаксМикс» до 10-15%. Сегодня она равна 6% (среднемесячный оборот универсамов — 200 млн руб., а товарооборот через «МаксМикс» — 12 млн руб.).

За границей есть модели, которые успешно работают

Объединить мелких торговцев в ко­операцию удалось латвийскому предпринимателю Хенрику Данусевичу. Прежде чем заняться продуктовым ритейлом, он был преподавателем университета, частным предпринимателем (IT-бизнес, туризм, торговля) и председателем комиссии по торговле городского совета Риги. В 1995 г. г-на Данусевича выбрали президентом Ассоциации торговцев Латвии. Тогда же ему в голову пришла мысль создать акционерное общество для розничных фирм по типу шведского закупочного кооператива ICA. Предполагалось, что учредителями станут оптовики, заинтересованные в расширении клиентской базы. Первая попытка закончилась неудачей.

По словам г-на Данусевича, адаптировать шведскую технологию мешали три обстоятельства: хозяева магазинов предпочитали закупать товар у серых оптовиков, предлагавших более низкие цены; мелкие торговцы не хотели терять самостоятельность и не видели в объединении реальной выгоды; владельцы оптовых фирм не были готовы к долгосрочным инвестициям.

Ситуация изменилась, когда мелкая розница почувствовала давление сетевых структур. Их доля в торговом обороте страны выросла до 40%. Хенрик Данусевич: «В России этот показатель — всего 9%, именно поэтому у маленьких ритейлеров пока нет жизненной необходимости объединяться для противостояния сетям. Но чем быстрее ваши торговцы придут к идее объединения, тем лучших результатов им удастся достичь к тому моменту, когда конкуренция станет жесткой». Со второго захода собрать ритейлеров под одной крышей ему удалось. На этот раз г-н Данусевич использовал технологию литовского кооператива Aibes Mazmenas. Первые 22 участника появились в 2002 г. За три с половиной года число магазинов в новой торговой сети, действующей под маркой Aibe, увеличилось до 360 (плановая цифра на 2006 г. — 450). В 2005 г. сеть Aibe получила 6% рынка в Латвии, заняв третье место по обороту, и 6% рынка в Литве — четвертое место. Затем у Aibe появился венгерский партнер CBA, с которым они объединили закупки товара у транснациональных компаний. Хенрик Данусевич: «Реально кооперация в таких странах, как наша, может выжить только при международном сотрудничестве. Если кооперация локальная, она со временем умрет, потому что давление сетей слишком велико».

Учредителями управляющей компании Aibe стали Aibes Mazmenas (доля — 85%) и Латвийская ассоциация торговцев (15%). Стратегию развития сети определяет совет владельцев, а утверждает финансовую политику общее собрание членов кооперации. Текущие задачи возложены на правление кооперации Aibe, куда входят пять наиболее влиятельных торговцев из разных районов страны. Хенрик Данусевич — шестой член правления в статусе наблюдателя и председатель общего собрания Aibe. Он говорит, что кооперация стала приносить прибыль со второго года работы. Первые 12 месяцев потребовали от учредителей вложений на сумму, эквивалентную 10 млн руб.

По сути, управляющая компания — посредник между поставщиками и магазинами. Каждый новый член кооперации подписывает договор, обязуясь поддерживать политику продаж, устанавливаемую общим собранием, исправно рассчитываться с поставщиками и соблюдать организационную дисциплину. Договоры с поставщиками от лица Aibe заключает управляющая компания, рассчитывается каждый магазин самостоятельно. В начале пути общие закупки обеспечивали ритейлерам 2% оборота, сегодня — 45%. Хенрик Данусевич: «Мы считаем, что общих закупок должно быть не больше половины, поскольку каждый магазин сидит в своей среде: кошельки у покупателей разные. В Aibe 50% товара идет через общие договоры, а остальных поставщиков магазин волен выбирать сам». Выбивая из поставщика низкие входные цены, кооперация гарантирует, что его товар выставят на полках всех магазинов — пропорционально рыночной доле. Если поставщик отказывается предоставить выгодные условия, выкладку могут сократить, покрыв «дыру» в товарообороте за счет бонусов конкурента.

Деньги делят по справедливости. Хенрик Данусевич: «Каждый магазин, вступающий в кооперацию, имеет свою базовую цену закупки. Благодаря общему договору он получает дополнительный доход — 80% разницы между старой и новой закупочными ценами. Оставшиеся 20% — доля ко­операции». В той же пропорции распределяются и бонусы по результатам продаж. Наибольшую прибыль кооператорам приносит продукция private label — водка, пиво и минеральная вода (хотели добавить еще сосиски, колбасу и пельмени, но от скоропортящихся продуктов пришлось отказаться, так как производители не могли обеспечить заявленное качество).

Случаев, когда члены Aibe задерживали расчет с поставщиками, было немного. Всякий раз недостачу покрывали за счет организации, а с нарушителя брали штраф.

Интересная деталь: входящие в кооперацию магазины носят двойные названия. Наряду с общим — Aibe, обычно сохраняется и прежнее, под которым заведение уже знают, например «У речки». Здание оформляется так, чтобы принадлежность магазина к сети не вызывала сомнений. Все объекты в сети Aibe небольшие: самый крупный — площадью 1000 кв. м, самый маленький — 120 кв. м. Теоретически попасть в Aibe может любой ритейлер, если все члены кооперации одобрят его кандидатуру. Сложности возникают, когда в Aibe просится владелец нового большого магазина, открытого рядом с торговой точкой, уже входящей в кооперацию. В этих случаях «пострадавшему» выплачивают дополнительные бонусы. Единственная плата, которая вносится при вступлении в кооперацию, — 100 евро за договор с управляющей компанией.

Поначалу, говорит г-н Данусевич, было трудно объяснить мелким торговцам, какую выгоду они получат от участия в кооперации. Еще труднее — убедить их соблюдать дисциплину поставок и правила раскладки товара. Для ускорения процесса все магазины поделили на четыре группы: малые, средние, выше среднего и большие — и каждый месяц подводили итоги, определяя, насколько успешно внедряются общие установки (дисциплина считается нормальной, если выполняется 90% правил). Владелец лучшего магазина в каждой группе получал 200 евро. Хенрик Данусевич: «Мелочь, а приятно».

Чтобы потенциальные клиенты заходили чаще, в магазинах Aibe стали выдавать наличные по кредитным карточкам. Дополнительная услуга оказалась кстати в сельской местности, где мало банкоматов. Все, кому государство что-либо выплачивает (студенты, пенсионеры, матери, получающие пособие на детей), сняв с карточки деньги, тратят их, не отходя от кассы.

В 2006 г. Aibe решила создать свое логистическое предприятие, построенное на базе акционерного общества, где 35% акций принадлежат кооперативу, а остальные 65% распределяются между его членами пропорционально товарообороту. Хенрик Данусевич уверен, что через год акционеры будут получать прибыль.


добавлено: 15 мая 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №18(542) 15 мая 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006