Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Центр «Бизнес-Образование»

В бизнесе нет места таким понятиям, как справедливость, это жесткий процесс — так учили Ольгу Жигальцову. Люди — самый ценный капитал, они важнее технологий — так учит она. На стыке этих двух сентенций Жигальцова и построила свой Центр «Бизнес-Образование».

Мастер в классе
Ольга Жигальцова
Центр «Бизнес-Образование»

досье

Ольга Жигальцова

Родилась 2 апреля 1961 г. в Свердловске.

Образование:
в 1982 г. окончила Свердловский институт народного хозяйства (СИНХ), факультет «Планирование народного хозяйства», после окончания аспирантуры занималась научно-исследовательской работой во ВНИИэнергоцветмете.

Карьера:
1986-1992 гг. — финансовый директор на заводе «Керамика»;

1992-1996 гг. — зам. директора по экономике внешнеэкономического предприятия «ТОР»;

с 1996 г. — генеральный директор екатеринбургского представительства Международного центра финансово-экономического развития;

с 1997 г. — генеральный директор Центра «Бизнес-Образование» (ЦБО). Компания — один из лидеров рынка услуг бизнес-образования и консалтинга.

Семья:
замужем, две дочери.

ХОББИ:
волейбол, йога, горные лыжи.

 

В бизнесе нет места таким понятиям, как справедливость, это жесткий процесс — так учили Ольгу Жигальцову. Люди — самый ценный капитал, они важнее технологий — так учит она. На стыке этих двух сентенций Жигальцова и построила свой Центр «Бизнес-Образование».

Представительство Международного центра финансово-экономического развития в Екатеринбурге Ольга Жигальцова открыла, когда слова «бизнес» даже в обиходе не было, в «маркетинге» вечно путались с ударением, а что такое менеджмент, мало кто знал. «У меня до сих пор перед глазами словно фотография Екатеринбурга того, 1996 года: желтые железные киоски-коробушки с решетками по всему городу; все, кто только мог, вышли на улицу торговать; впервые в стране недобор в институтах. И тут мы со своим предложением: «Учим делать деньги, выстраивать предприятие». Чему учим — купи-продай?! Это был нонсенс».

Но первый же семинар собрал 350 слушателей, хотя место на нем стоило в 100 раз больше, чем на обычных курсах для бухгалтеров. Собственно, тогда только бухгалтеров и юристов учили, потому что налоговиков с проверками боялись страшно. Штрафы в те времена были по 300%, а как применять появившийся Налоговый кодекс, никто толком не знал. И Жигальцова решила: надо везти тех, кто эти инструкции разрабатывает, — остальные либо не то скажут, либо их слушать не захотят. Уговорить приехать на Урал целую делегацию москвичей во главе с зам. министра финансов оказалось едва ли не самой легкой частью дела. А вот когда посчитали себестоимость семинара (без всякой прибыли), получилось 3 млн неденоминированных рублей за место. Продавать решили за 3 млн 300 тыс. руб. «Мы рассчитывали на крупные предприятия — только они эту сумму потянут: цена одной ошибки у крупного бизнеса от недостатка информации куда дороже этих трех миллионов. Риск, конечно, был большой. Я, когда по аренде с директором «Космоса» договаривалась, так и сказала: «Заработаем на семинаре — оплачу сразу, не заработаем — буду должна». И Галина Михайловна мне поверила на слово, хотя я к ней просто с улицы пришла». Расчет Жигальцовой сработал: на том семинаре в зале «Космоса» не было ни одного свободного места.

За минувшие с того дня десять лет на рынке бизнес-образования изменилось многое: появилась не только потребность в информации у предпринимателей, но и качественные продукты, профессиональные тренеры и даже заказчики — HR-менеджеры. По мнению Ольги Жигальцовой, сегодня все признаки становления рынка налицо, кроме одного — реальной оценки и понимания, что такое интеллектуальный продукт. Ольге до сих пор выслушивать про «загибание цен» приходится регулярно. «Никто же не спрашивает, почему «мерседес» так дорого стоит. А понять, что за каждой лекцией многолетний спрессованный интеллектуальный труд и опыт преподавателя, не хотят. Вот недавно один из постоянных клиентов снова жаловался, что Тарасов у нас «такой дорогой». Спрашиваю его, на какой машине ездит. Он — на БМВ. Я ему: а говорят, сейчас «жигули» хорошие стали. Он засмеялся — понял». Работать «дешево и сердито» Ольга Жигальцова изначально отказалась наотрез. «Я все время ругалась по этому поводу со своим партнером, говорила, что не хочу сидеть в подвале и торговать сахаром. Он мне: «Про подвал ассоциацию понимаю — темно, сыро, а сахар-то чем тебе не угодил?» А просто я сахар не ем. И не хочу заниматься тем, что самой не нравится. Верю, что рынок не глупый, если предлагаешь качественный продукт, то его оценят».

Справедливости нет, есть обязательства

Ольга Ивановна, а почему вы пришли в бизнес-образование? Откуда такая идея во времена, когда это никому не было нужно?

— Мне всегда нравилось преподавать. После института мне предложили остаться на кафедре в СИНХе. Но очень быстро поняла, что со студентами неинтересно: это настолько немотивированная аудитория… Мне нравится что-то объяснять, растолковывать, причем не ЧТО надо сделать, а ПОЧЕМУ это надо сделать. Именно так — докопаться до сути. Я весь свой персонал мотивирую на то, чтобы они разбирались в сути задания, я не выношу, когда люди делают что-то механически. А из студентов всего процентов десять подходят к процессу обучения осмысленно. Я их убеждала, что время — это единственный невосполнимый ресурс, если ты уж пришел на лекцию, возьми от преподавателя максимум. Не все эту мысль улавливали, а коллеги говорили, что я зря занимаюсь воспитательной работой. Но как отделить образование от воспитания?! Для меня это невозможно. Как невозможно иметь дело с человеком, у которого нет заинтересованности в результате от своей работы. Мы и сейчас не станем приглашать тренера, если видим, что ему не важно, кто участники семинара, нет искреннего желания дать максимум «полезности» — такого слова-то, наверное, в русском языке нет, но мы это качество обозначаем для себя так. А в институте я видела лишь неадекватность моих трудозатрат и пустое душевное растрачивание. Может быть, времена такие были…

И вы ушли в бизнес-образование?

— Не сразу. Сначала в бизнес — на предприятии моего знакомого я стала главным бухгалтером, экономистом, кассиром, финансистом в одном лице. Потом работала в большом тресте, занимавшемся внешнеэкономической деятельностью. Очень интересные задачи приходилось решать. Один раз нас — юриста, экономиста и специалиста-международника — управляющий собрал и говорит: «Закрою и не выпущу, пока не придумаете схему, как получать максимальную часть нашего валютного дохода». Тогда государство разными путями изымало до 90% валюты, полученной за нашу работу за границей. И мы придумали: в страну возвращалась не валюта, а товары народного потребления, кстати, они тогда вообще беспошлинно шли. Мы первые завезли в Екатеринбург микроволновки, двухкамерные холодильники. До сих пор помню один случай. Звонит менеджер японской компании и говорит: «Ольга-сан, простите…» Далее долгие извинения и расшаркивания, а я никак не могу понять, в чем дело, думаю: контракт срывается. А у меня уже весь товар расписан по магазинам, деньги за него не только получены, но уже и в другой проект вложены. Услышав в трубке «Мы не можем вам поставить двухкамерные холодильники, которые вы у нас заказали», я начинаю медленно сползать со стула, и вдруг он говорит: «А можно ли мы вам за эти же деньги поставим трехкамерные холодильники?» Тут уже я, имея определенный переговорный опыт, начинаю: «Вы нас очень подвели... (А для них имидж и репутация, о которых мы только сейчас начинаем задумываться, уже в те времена были величайшей ценностью.) Конечно, я соглашусь на это, но если вы поставите на два холодильника больше, чем в контракте». Один из тех двух холодильников до сих пор стоит у меня дома. Причем когда я своему директору эту ситуацию обрисовала, он только и сказал: «Мало попросила».

Скажите, а директор вас тогда действительно запер в кабинете, чтобы вы эту схему придумали?

— В тот раз нет, хотя и такое бывало. Вообще, с точки зрения шишек и опыта это было, пожалуй, самое замечательное время. У меня были очень хорошие руководители. Один из них два года прожил в Англии, а из-за рубежа люди приезжают с другим мышлением, может, более меркантильным, и бизнес для них — это жесткий процесс. Для меня, сколько уже лет занимаюсь управлением, до сих пор сложно принять такой подход. Помню, в разговоре с профессором Станиславом Хайнишем я как-то произнесла фразу «Это же несправедливо». А он мне сразу: «Ты бизнес делаешь или благотворительностью занимаешься?! Ты должна работать с прибылью, ты должна работать рентабельно. Если загнешься, кто тебе скажет спасибо: преподаватели, клиенты, сотрудники, перед которыми ты не выполнишь обязательства? Какая справедливость?! Есть понятие этичности, соблюдения договоренностей — это незыблемо. А слово «справедливость» забудь. Это человеческое понятие и не имеет никакого отношения к бизнесу». Умом все это понимаю, а телом, сердцем — не могу принять. Приходится иногда себя ломать — по-другому никак.

А вот руководители нашего треста это уже тогда, на заре 90-х гг., понимали и действовали грамотно даже на сегодняшний взгляд. Они в те времена знали: чтобы быть впереди других, надо вкладывать деньги в повышение квалификации, обучение. Я постоянно ездила на различные семинары в московский Международный центр финансово-экономического развития. И на одном из них, прямо посередине занятия, вдруг подумала: сколько денег уже потратила на поездки, причем отсюда можно вообще не выезжать — каждый день очень интересные программы и этого нет ни в каких книжках…

И подумали, а почему бы и в Екатеринбурге такие семинары не проводить…

— Да, и по возвращении предложила эту идею одному из руководителей треста — реакция было нулевая. Но вскоре наше большое, с советской историей, предприятие стало рушиться, как многие из них тогда. Уходя, я уже очень четко знала, чем буду дальше заниматься. Пробиться на прием к директору МЦФЭР Максиму Межанскому долго не могла («Что вам, одной из сотен слушателей, надо от нашего дорогого начальника?»). И тогда я разработала другой план. Тщательно оделась: строгий костюмчик, позолоченные очки для солидности специально купила. Села в первый ряд, Межанский тогда сам открывал программы, и, как только объявляют перерыв, бегом на сцену и, пока его окружение растерялось, раскладываю перед ним карту Советского Союза. Я понимала, что времени у меня будет ровно три секунды, и начала так: «Максим Александрович, видите, вот Екатеринбург, вот Уральские горы. Предлагаю: все, что до Уральских гор, — ваше, все после них — наше». Он посмотрел и говорит помощнику: «Чаю нам, пожалуйста, принесите». Все, я выиграла эти три секунды. А дальше четко и рационально объяснила, что они упускают колоссальные деньги из региона с громадным количеством крупнейших предприятий. Я ведь понимала, что москвичи — народ рациональный, вопрос зарабатывания денег для них основной, никакая слава и реверансы сейчас его не интересуют. В конце разговора он сказал: «У вас столько амбиций, что мы с вами точно будем работать». Но предложил для начала распространять Гражданский кодекс, он тогда только-только появился в России, и МЦФЭР выпустил его первым, да еще с комментариями.

История просто для учебника по переговорам…

— Вот и Межанский мне сказал: «Кто-то вас научил петь песню». Но тогда дресс-коду и правилам переговоров еще не учили, многие вещи я чувствовала как женщина — интуитивно. Не зря говорят, что мужчины — мастера содержания, а женщины — формы.

А чем закончились переговоры с
МЦФЭР?

— Сначала мы выкупили две тысячи экземпляров, затем еще четыре тысячи. Потом оказалось, что за месяц мы продали больше, чем вся остальная Россия, первый тираж ГК был всего 10 тыс. После этого меня пригласили заключать договор о сотрудничестве. Приезжаю — все на меня смотрят, улыбаются, кофе предлагают. В Екатеринбург я уехала генеральным директором представительства.

Как вам удалось продать больше всех?

— Да просто я была убеждена, что это наиважнейший документ того времени, который крайне необходим любому предприятию.

Персональная
школа

Два года предприятие Ольги Жигальцовой проработало как представительство московской компании, пока она не поняла, что москвичи мало заинтересованы в его развитии. Они не только не готовы инвестировать в разработку новых продуктов, но еще и заработанные в Екатеринбурге деньги почти подчистую изымают. В 1998 г. Жигальцова зарегистрировала свою компанию — Центр «Бизнес-Образование» (ЦБО). С точки зрения стратегии развития сразу ушли дальше, чем МЦФЭР. «Стали вместо отдельных семинаров предлагать комплексный подход к обучению персонала: предприятие — это одна команда, плохо, когда голова и руки-ноги не согласованы. Грубо говоря, у нас до сих пор есть предприятия с жесткой системой выкручивания рук, где человек сразу пишет два заявления — на прием и на увольнение. А мы начнем этих продавцов обучать открытости, выявлению потребностей клиента... Там сначала с руководством разобраться надо».

Особая гордость ЦБО — ежегодный каталог, где расписаны все обязательные программы на учебный год, их свыше 120. По словам Ольги, его нередко дополняют по ходу работы, но никогда не отменили ни одного пункта. «Все удивляются, видя его — с точными датами на год вперед. И тогда я начинаю удивляться, как можно планировать программы за 2-3 месяца. У меня есть люди, которых я могу привезти сюда, в Екатеринбург, 1-2 раза в году, а с некоторыми тренерами должна договориться за 2-3 года вперед. А еще меня часто спрашивают, как я не боюсь афишировать свои программы — передерут же. Всегда отвечаю: пользуйтесь, не жалко. Название скопировать легко, а вот сделать такую же не получится — программы-то авторские, в них много персоны. Мы с самого начала решили, что работать будем только со звездами или со «звездочками» — яркими, но нераскрученными. И мы ищем их, уговариваем, если нужно — вкладываем деньги в раскрутку».

Станислава Хайниша, например, Ольга Жигальцова два года уговаривала начать работать в режиме открытых бизнес-курсов. Он в индивидуальном порядке сотрудничает с крупнейшими заводами России и за рубежом, программа консультирования расписана на пять лет вперед. «Для меня Хайниш всегда был персоной № 1 в России в области консалтинга. Он еще в 1988 г. напечатал статью «России нужны консультанты» в газете «Правда». Когда первый раз приехала к нему в Москву, у меня было такое впечатление, что он смотрит сквозь меня, и ничем его «пробить» не удается. На все мои аргументы он отвечал: «Я приезжаю на завод, и там через месяц свет в цехах загорается и глаза у людей — им зарплату начинают выплачивать. И я понимаю, что не зря живу на свете. Ну промою я мозги 30-40 бизнесменам, а будет ли результат?» Я ему: «У вас есть возможность за один раз что-то поменять в головах 30-40 бизнесменов». А слова как в песок уходят. Потом поняла, что первый раз все было слишком эмоционально, думала — приеду, заинтересую…»

Ольга встречалась с Хайнишем еще три-четыре раза, пока он не согласился. Он даже раз пожаловался руководству Синарского завода, где она в очередной раз его застала, что эта женщина за ним везде ездит. А они Ольгу поддержали: зря так отнекиваешься, делиться опытом надо. И он согласился. «Думаю, сработало нарастание информации, что он реально нам нужен. Хотя… На самом деле там был еще один маленький секрет, как я подобрала к нему ключик, но о нем я не скажу».

Сейчас в активе ЦБО более 100 преподавателей и 3000 клиентов. Основную часть работы по отбору новых программ и переговорам с преподавателями Ольга Жигальцова передала своей команде.

Доказательство
для аксиомы

Ольга Жигальцова считает: очень скоро российские предприниматели придут к тому, что сотрудники предприятий станут полноценной составляющей капитала компании. «Не претендую на научные открытия, но для меня логика развития очевидна. Переход от советского учета кадров к учету персонала произошел мгновенно, как только мы вошли в рынок. Кадры — это «коллектив», а то и «масса». Как только стала востребована инициатива, личность — сразу появился термин «персонал» (от «персона»). Переход от учета персонала к управлению, то есть осознанному движению персонала внутри компании, происходил чуть сложнее, но большинство компаний и этот рубеж прошли. Следующий виток развития — управление человеческими ресурсами — начался у нас года три назад. Это можно даже отследить по российским и зарубежным программам МВА: там этот термин давно появился, а у нас примерно в это время. Это уже не просто понимание того, что люди очень важны и стоят денег. Управление ресурсом — это динамичный процесс: надо сначала купить, потом установить, потом модернизировать. Все как с оборудованием. Думаю, не за горами следующая стадия — управление человеческим капиталом, то есть тем, что считается ценностью для инвестора».

Возможно, это время ближе, чем кажется. Еще два года назад одна московская структура предложила Ольге Жигальцовой выкупить ее компанию, ключевое условие сделки — полное сохранение команды. Сама она уверена, что этот случай не самый показательный, поскольку, помимо команды, инвестора в равной степени интересовали бренд, технологии работы и база данных преподавателей и клиентов.

Она месяца три серьезно думала над предложением москвичей — очень нужны были деньги на строительство своего офиса, но отказалась. «На 80% историю фирмы определяет субъективный фактор — личность руководителя. Он набирает под себя команду. Он определяет, куда будет вести предприятие. А в интеллектуальном бизнесе от первого лица зависит все. У меня всегда были партнеры, но с минимальной долей участия, а здесь предлагали наоборот. И я испугалась: неизвестно, как поведет себя инвестор, смогу ли я самостоятельно определять стратегию бизнеса».

Взять кредит на строительство не владеющей материальными ресурсами интеллектуальной компании оказалось невозможно — и это подтверждает тезис Ольги Жигальцовой, что время реальной оценки человеческого капитала еще не пришло.

В собственный офис площадью 500 квадратов — целый этаж в здании на Белинского – Куйбышева — Центр «Бизнес-Образование» рассчитывает въехать в этом году, ждут окончания строительства. И это наглядное подтверждение другого тезиса Ольги Жигальцовой: «Люди — самый важный капитал. Не будет зданий, денег, но если есть команда и идея, руководитель выйдет в чистое поле, найдет деньги и построит новый бизнес».

Капитальное строительство команды

Тезис о подходе к сотруднику компании как к оборудованию показался мне интересным. Как это происходит в вашей компании?

— Когда ко мне приходит человек, я не просто его беру на работу — я его покупаю. Происходит сделка. Простая вещь, но многие не чувствуют разницы. Некоторые сразу начинают спрашивать: а сколько вы платите, а вы отпуск сразу весь даете или как? Я отвечаю: «Нисколько платить не буду — сами заработаете. У нас с вами сделка, нам надо соблюсти баланс интересов, и мы будем ДОГОВАРИВАТЬСЯ. И если придем к соглашению, то баланс интересов надо поддерживать на протяжении всего сотрудничества». Допустим, у компании серьезный проект, а человек заявляет: я купил путевку и уезжаю на 24 дня. Я это воспринимаю как предательство. Вот в Японии отпуск две недели, но брать обе недели сразу непатриотично. Я раньше над этим смеялась, а когда пиджачок руководителя на себя примерила, поняла: это все очень правильно.

А как вы отбираете себе сотрудников?

— Нас интересует, насколько совпадают наши человеческие ценности. Это намного важнее, чем опыт. Если ключевые позиции совпадают, мы новичка дотянем. У нас есть очень хорошая формула — «две половинки бегемота». На собеседовании человек пишет, что в нем есть замечательного с точки зрения профессиональных и личных качеств, почему нам должно быть интересно взять его на работу. Это одна половинка. Вторая: чем привлекла вас именно наша организация, что мы может вам дать? Если превалирует первая половинка — это голая эксплуатация: с тебя все взяли, выжали, а взамен ничего не дали. А если вторая, то это чистое потребительство. Ни то ни другое нам категорически не подходит.

Сейчас все грамотные, могут точно рассчитать, что написать.

— Мы же еще и разговариваем. Если человек обманывает, его тело все равно выдаст — жест, мимика… И потом, у нас очень продуманная система адаптации. Неподходящий человек через это сито просто не пройдет. У нового специалиста сразу появляется куратор. И для нас очень важно передать не только технологию работы, но и то, что мы называем стилистикой взаимоотношений. Видите ли, наш бизнес очень «человечный» — он на 60-70% зависит от умения коммуницировать. Раньше у меня был опыт, считаю, не самый удачный, когда я брала людей от конкурентов. И знаете, люди с чужой стилистикой отношения к работе, руководству, клиентам очень плохо приживаются и перестраиваются.

Как обстоят дела с «модернизацией» кадров?

— У нас все сотрудники обязаны регулярно проходить обучение. Когда большой проект идет, многие пытаются откреститься, объясняют, что у них работы много, а я говорю — вы обязаны. И не только отучиться, но и еще отчитаться потом, чему научились, и весь свой персонал обучить. А еще мы все ежегодно собираемся на нашу традиционную сессию стратегического планирования. Так называть это мероприятие мы стали года три назад, но реально такие обсуждения проводятся по окончании учебного года с основания фирмы.

Сложная у вас система...

— Непростая, зато действенная. Декларируя определенную стратегию и договариваясь с коллективом о цели, которую перед собой ставим, мы очерчиваем фарватер нашего движения. Уж как далеко продвинемся — это другое дело. Но без цели вообще будешь блуждать в потемках. Да, растить команду — сложно. Мы еще больше года назад подошли к очередной точке роста и теоретически готовы выйти на новый уровень развития.

Что вы имеете в виду, когда говорите про новый уровень развития?

— Плоская структура становится вертикальной — с несколькими достаточно самостоятельными центрами. И мы сможем сделать качественный рывок вперед — существенно увеличить обороты и объем предлагаемых программ. А главное — выйти на федеральный уровень. Мы еще года три назад замечали, что к нам приезжают не только с Урала, но и со всей страны. Но целенаправленно разрабатывать это направление развития не хватало сил. Скоро все изменится. 

 


добавлено: 14 мая 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №18(542) 15 мая 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006