Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Логичный начальник склада

В карьере Эдуарда Холимоненко отразились все этапы развития российского рынка логистики. Если в середине 90-х гг. Эдуард старательно учился у западных компаний тому, как надо создавать и развивать складское хозяйство, то сегодня на равных с ними конкурирует.

Эдуард Холимоненко
ТКЦ «Лорри»

 Текст: Сергей Панин. dk@apress.ru

досье

Эдуард
Холимоненко
Родился в 1971 г.

Образование:
1990-1995 гг. — СИНХ, специальность «экономика и управление в торговле».

Карьера:
1992-1993 гг. — АОЗТ «Торговый дом «Дионис», маклер;

1993-1995 гг. — АО «Фора», коммерческий представитель;

1995 г. — АОЗТ «Юнилэнд-Екатеринбург», специалист отдела рекламаций;

1996 г. — АОЗТ «Уралтехноплюс», коммерческий директор;

1996-2000 гг. — ЗАО «Торгово-промышленная компания», начальник складского хозяйства;

2000-2001 гг. — ООО «Юнистор», директор департамента развития;

2002 г. — ООО «Свит-Екатеринбург», заместитель директора по логистике;

2002-2003 гг. — ООО «Кока-Кола Эйч Би Си Евразия», менеджер по дистрибуции;

с 2003 г. — ООО «ТКЦ «Лорри», директор.

Семейное положение:
женат, воспитывает двух дочерей.

Карьеру логиста Эдуард Холимоненко начинал в те времена, когда владелец склада предлагал клиенту четыре стены — теплые или холодные, пару погрузчиков и охрану. Кто-то мог предоставить транспорт, у кого-то были стеллажи. О полном комплексе услуг, включавшем информационное обеспечение, не шло и речи. Но вскоре в Екатеринбурге стали появляться западные компании — им требовались современные технологии хранения и обработки дорогостоящей продукции. Для российских специалистов в логистике сотрудничество с иностранцами стало первой профессиональной школой.

Насколько я знаю, до «Юнистора» вы логистикой не занимались. Как получилось, что вы стали работать в этой компании на должности начальника складского хозяйства?

— Я был знаком с генеральным директором «Юнистора» Андреем Михайловичем Яснопольским. И почему-то меня он решил пригласить на должность начальника складского хозяйства… Честно говоря, никогда не интересовался у него, почему. Вероятно, связано это с тем, что у меня было специализированное образование и опыт работы на базах товароведом.

Фактически сотрудничество с «Проктер энд Гэмбл» начиналось с нуля. И можно сказать, что по большей части развитие происходило благодаря нашим иностранным компаньонам. Они ставили все бизнес-процессы. К тому моменту, когда пошла работа, мы еще ничего не умели. Насколько я понимаю, в «Проктер энд Гэмбл», выбирая партнера в регионе, исходили из того, что готовых проектов им никто не предложит. Они решили, что проще способствовать строительству складов на пустом месте, внедряя свои стандарты. Компания «Юнистор» создавалась под этот проект. Фактически это был центр для формирования товарного запаса, позволяющий снижать временные затраты на доставку грузов в регионы.

Когда начались переговоры о контракте, менеджер по логистике «Проктер энд Гэмбл» Светлана Бакина спросила Андрея Михайловича: «А на чем вы будете зарабатывать?» Этот вопрос поставил его в тупик… И они уже затем нам объясняли, что дают конкретные ставки за обработку входящего груза. Для Яснопольского все это было в новинку, поскольку до того он занимался торговым бизнесом.

«Юнистор» — первый случай контрактной логистики в Уральском регионе, большой региональный центр, который обслуживал территорию от Урала до Дальнего Востока. Это были очень крупные склады. Груз поступал с подмосковного завода компании, а также из-за границы, обрабатывался, а затем переправлялся в другие регионы по заявкам торговых представителей. При этом мы вели только складское обслуживание, транспортной составляющей в нашей работе не было.

«Деловой квартал», рассказывая в 1999 г. о складском обслуживании в Екатеринбурге, отмечал, что компания «Проктер энд Гэмбл» выдвигала очень серьезные требования к партнерам. В чем они заключались?

— «Проктер» действительно основательно подходил к вопросу обслуживания — требования компании базировались на стандартах ISO, документация занимала тысячи страниц. В ней были обозначены контрольные точки. При этом никто не указывал тебе, каким образом ты их достигнешь! Вся система была направлена на то, чтобы ты развивался как профессионал, по сути, была творческая свобода действий.

«Проктер» был настроен на долгую работу в России, осознанно рискуя. Эффективность нашей деятельности проверяла служба аудита — нас курировал специалист из Англии. Регулярно проводилась всесторонняя проверка, и когда по ее итогам фирма набирала меньше необходимого количества баллов, то давали полгода на устранение ошибок. Если просчеты не исправлялись, контракт могли разорвать. Это была очень хорошая школа. Такой методичной системы работы я больше не встречал.

Как удавалось компенсировать отсутствие опыта в складском бизнесе? Были ли серьезные провалы?

— Практика работы на советских складах, конечно, нам не помогла. Серьезных проблем, к счастью, не было. Шло динамичное освоение: за полгода с 2 тыс. кв. м площади увеличились до 12 тыс. кв. м. К 1998 г. склады выросли до 25 тыс. кв. м и в компании работало около 150 чел.

Готовить площади мы начали в сентябре. Это была база на Альпинистов, 77: помещения, заваленные старыми контейнерами, без электричества, с протекающей крышей. Внутри был толстый слой земли, где одно время даже выращивали шампиньоны. Буквально за месяц десяток рабочих все привели в порядок. В октябре мы уже приняли первый груз.

Всех людей на склад я отбирал лично. Правда, человека оценивал не с точки зрения его компетентности, а скорее по субъективным критериям. В 25 лет у меня не было никакого опыта руководящей работы. Если случались ошибки, сотрудника приходилось увольнять.

Середина 90-х гг. — время, когда люди еще привыкали к новой экономической системе. Как вы перестраивали психологию советского человека?

— Это было достаточно сложно, поскольку основным был принцип «лишь бы сделать», культуры работы — просто никакой. Результата добивались педантичным каждодневным трудом. Мы создали свод инструкций, где все действия были прописаны подробнейшим образом, шаг за шагом. А затем неукоснительно контролировали их исполнение. Но к каждому сотруднику приходилось искать свой подход: с одним просто нужно поговорить, а с другим — говорить крепкими русскими словами. Рано или поздно ежедневное вбивание правил дает результат — у нас система заработала уже через полгода.

В 2000 г. мы обслуживали «Юнилевер», «Калину», «Проктер», в стадии заключения был договор с «Данон». Но в этот период мне уже стало ясно, что компания не имеет будущего… И я уволился с должности заместителя генерального директора.

Странно, судя по вашим словам, у компании дела шли очень хорошо, и вдруг — нет будущего?

— Перспектив у логистического бизнеса в тот момент было просто море. Можно было еще расти и расти. Но у организации появилось несколько серьезных проблем — со временем они стали усугубляться. Вместо того чтобы сосредоточиться на развитии одного направления — логистики, много внимания уделялось совершенно непрофильным проектам. И делалось это методом «наскока». Курс постоянно менялся: сегодня одно, завтра другое. Сейчас я даже и не вспомню все виды бизнеса, которыми начинала заниматься компания.

И была еще одна проблема — кадровая. На руководящие должности назначались люди, не соответствующие поставленным перед ними целям. Часто на работу брали родственников. Началось необоснованное разрастание штата, создание непонятных департаментов… Ни один из проектов эффективно не работал. Просто осваивали деньги, не более того. Не обновлялся парк оборудования: в 2000 г. у нас была та же техника, которую предоставил «Проктер» в 1996 г. Она просто морально устарела. Обещая потенциальным клиентам высокое качество услуг, я понимал, что выдаю желаемое за действительное (сейчас уже понимаю: доброе имя компании — дороже денег, его надо беречь). Через полтора года проект был закрыт: «Проктер энд Гэмбл» наладила прямые поставки из Подмосковья.

Фирма «Юнистор» окончательно развалилась…

Главное — построить систему

Нажитый в «Юнисторе» опыт Эдуард Холимоненко преумножил в компании «Кока-Кола». Однако удовлетворения работа не приносила. По словам Эдуарда, жесткие ограничения, характерные для менеджмента в западных фирмах, на корню душили творческую инициативу. Была и другая причина ухода — хотелось взяться за амбициозный проект. Подходящий случай вскоре представился.

— С Андреем Гостяевым (учредителем ОАО «Лорри») мы познакомились, когда я еще работал в «Кока-Коле», — вспоминает Эдуард Холимоненко. — После моего ухода из «Кока-Колы» мы обсудили перспективы возможного сотрудничества. Я тогда понял, что он заинтересован в развитии компании «Лорри» как системного логистического оператора. Мне понравился его подход к делу, то, что он видел в этом секторе потенциал для развития. Изначально Андрей Николаевич дал мне некий карт-бланш, позволивший изучить работу «Лорри», узнать специфику перевозок. Понятно, что я начал с постановки складского обслуживания.

Буквально через два месяца мы заключили крупный контракт с заводом «Лебедянский». Фактически этот заказ стал результатом прежнего знакомства — директор уральского филиала ОАО ЭКЗ «Лебедянский» работал в «Кока-Коле» директором по продажам. Сменив работодателя, он первым делом озаботился поиском склада, поскольку существующая ситуация его не устраивала. В частности, он сотрудничал с Яснопольским, открывшим к тому времени новую фирму. Получилось, что я боролся за клиента со своим бывшим руководителем. Мне удалось предложить более привлекательные цены, новые возможности по обработке продукции. И ОАО ЭКЗ «Лебедянский» подписало контракт со мной.

Тут сошлись несколько счастливых обстоятельств. Во-первых, на сцене появился человек, уполномоченный принимать решения по выбору склада. С другой стороны, я уже накопил опыт в организации складского хозяйства и четко представлял себе, как система должна работать. Со многими прежними сотрудниками я сохранил хорошие отношения и теперь мог позвать их к себе. Наконец, был инвестор, готовый вложить в проект деньги. Благодаря всем этим обстоятельствам мы смогли запустить склад на 2 тыс. кв. м. Конечно, личные связи сыграли в этой истории важную роль. Но не следует их абсолютизировать. Сегодня бизнес уже не в том состоянии, когда решения принимаются без учета рыночной ситуации. На первом месте все-таки профессионализм.

Наверное, вы торжествовали, отобрав контракт у бывшего шефа?

— Нет! (Смеется.) Как говорил дон Корлеоне, ничего личного — только бизнес…

С первым клиентом вам повезло. А как вы искали второго?

— На первом контракте везение закончилось. Далее пошла уже битва за рынок. Мы стали предлагать свои услуги многим крупным компаниям, вели переговоры с «Ригли», «Жиллетт», «Лиггетт-Дукат», ВАТ и другими. Специфика в том, что при выборе склада клиент хочет увидеть его воочию, оценить возможности. Но окончательное решение обычно принимается долго, и склад стоит незагруженным. Именно поэтому в складском бизнесе требуются серьезные инвестиции. Мы пошли на риск — взяли под новые проекты большой склад в аренду. Наши потенциальные партнеры смотрели и говорили, что им нравится. После предварительных переговоров мы были уверены, что новая площадка в 6 тыс. кв. м легко будет заполнена. Но, как оказалось, от местных представителей крупных компаний практически ничего не зависит. Все решает Москва. Ни один договор в контрактной складской логистике быстро не заключается. Между началом переговоров и началом работы может пройти 9-10 месяцев. Мы были вынуждены срочно перевозить на новую площадку «Лебедянский» и привлекать мелких клиентов, чтобы площади не простаивали. За аренду мы платили немалые деньги.

До этого мне не приходилось самому принимать столь важные решения, отвечать за крупные финансовые ресурсы, распоряжаться ими самостоятельно. Я оказался в ситуации, когда надо было отчитаться и перед инвестором, и перед теми людьми, которых привлек для работы. Был такой период, когда деньги только вкладывали — а отдачи нет. Инвестор уже смотрел на меня с опаской. Общение между нами в тот период было достаточно напряженным. Я доказывал, что не все потеряно, еще чуть-чуть — и будет результат. Надо отдать ему должное — в тот период он заставил меня мобилизоваться.

В феврале 2004 г. нам удалось заключить контракт с компанией «СНЭК Урал», которая поставляет продукцию под брендом «Три корочки», а в апреле — с «Юнилевером».

Все-таки за счет чего удалось преодолеть этот сложный период в становлении компании и привлечь по-настоящему крупных клиентов?

— Во многом благодаря тому, что мы обладали достоверной информацией о состоянии дел у конкурентов. Получить «СНЭК Урал» мы смогли с помощью оперативности — им срочно понадобилась складская площадка из-за «пожарного» запуска представительства. Когда мы отмечали подписание контракта с «Юнилевером», то местный представитель компании поднял первый тост: «За упорство». Но это не значит, что я тупо обзванивал множество потенциальных клиентов — я сразу делал ставку на крупных игроков, готовых платить за хороший складской сервис. И еще я постоянно отслеживал успехи конкурентов по рынку. Пытался выяснить, где у них есть слабые места, кого из клиентов легче раскачать и забрать себе.

В частности, у «Юнилевера» были проблемы со складским оператором, поэтому я неустанно звонил в московский офис компании и предлагал посмотреть, как работаем мы. Сначала мне говорили: у нас все замечательно, новый склад не нужен. Но через пару месяцев признали, что трудности все-таки есть. И уже затем они приехали, чтобы взглянуть на наш склад. Мне удалось убедить их, что мы лучше, и до сих пор предприятие работает с нами.

Сегодня мы сформировали приличный портфель брендовых клиентов. У нас 20 тыс. кв. м складов в Екатеринбурге. По сути, за два года мы стали одним из крупнейших игроков на этом рынке. Недавно подписали контракт на обслуживание гипермаркета «Ашан». Был жесткий тендер — он начался еще в октябре прошлого года и в нем участвовали 5-6 крупных организаций. Переговоры проходили в несколько этапов, французов интересовали не столько цены, сколько качество услуг, которое мы сможем им предложить. Каждые такие переговоры были для меня серьезным испытанием. Нас буквально сканировали, пытаясь выяснить, хорошо ли мы понимаем складской бизнес. И в результате выбор пал именно на «Лорри».

Вы сказали, что в городе острая нехватка складских площадей. И в то же время подписываете договор с «Ашаном». Что вы можете предложить французам?

— Те склады, которые эксплуатировались еще в советское время, уже морально устарели: там узкие заезды и проходы, малые высоты… Но мы — логисты, строительство складов — не наша компетенция. А девелоперы обратили внимание на сектор рынка складской недвижимости только в этом году. Пошла волна строительства. Уже есть договоренности о том, что часть площадок мы возьмем в управление. Имея 20 тыс. кв. м, я испытываю дефицит в 10 тыс. кв. м. Я готов их заполнить сегодня!

Необходимо создавать
логистические цепочки…

Опыт работы с федеральными компаниями дал Эдуарду Холимоненко новую пищу для размышлений. Сегодня он уверен: для успешного развития бизнеса мало создать хорошо работающий склад. Будущее за логистическими компаниями, которые смогут предлагать клиентам полный цикл — от доставки груза на склад, его обработки и до развозки по розничным точкам. Именно с этой целью в ближайшее время будет создано новое подразделение по региональной доставке — «Лорри-экспресс».

Когда стало ясно, что клиент вырос и хочет отдавать логистику на аутсорсинг?

— Примерно год назад мы пришли к выводу, что должны оказывать комплексную услугу. Помимо различных складских операций (приемка, обработка груза), необходимо более активно развивать региональную и городскую доставку (формат машины от 1,5 до 20 т). Под этот проект будем развивать автопарк, закупая грузовики Hyundai. Сейчас у нас открыты филиалы в Челябинске и Перми, где мы также планируем продвигать эти направления. Пока у нас всего лишь два собственных грузовика — индийские Tata. Но теперь каждые два месяца будем покупать 3-5 грузовиков различного формата. Пока же осваиваем рынок, нанимаем автомобили на стороне. Мы отчетливо видим: сложился круг клиентов, желающих получать подобные услуги.

То есть вы сегодня создаете полноценную цепочку: доставка груза из-за границы — развоз по точкам в городе?

— Да, именно так. Мы стараемся выстраивать более длинные цепочки, чтобы клиент мог получить весь спектр логистических услуг. Международные перевозки у «Лорри» отлажены, склады работают, а значит, дело осталось за созданием эффективно функционирующей компании по региональным перевозкам.

В 2005 г. мы подписали первый контракт с «Нидан-соки» по полному циклу обслуживания, и в этом году намерены сделать упор на этом направлении. Правда, пока в нашей цепочке задействован только склад и региональная развозка. Связано это с тем, что крупным компаниям выгоднее заключать договор о международной доставке с одним перевозчиком. Но по мере развития сети складов у нас появится возможность «закрыть» и это звено. Уже сейчас мы, получая груз, обрабатываем его и самостоятельно развозим по торговым точкам, вплоть до киосков.

Вы сказали, одна из проблем «Юнистора» была в том, что он стал интенсивно и нередко неоправданно расширяться. Нет опасности, что открытие складов в Перми и Челябинске вызовет подобные последствия?

— Думаю, нет. Мы большое внимание уделяем подбору руководителей. Наши склады возглавляют люди, замотивированные достаточно серьезными бонусами, вплоть до вхождения в состав учредителей региональных проектов. Эти люди прошли хорошую школу и четко понимают, что такое логистика и как она работает. Мы уже не доверяем одной интуиции, а очень тщательно изучаем их профессиональные навыки, достижения. Теперь выстраиваем систему взаимодействия с филиалами.

Как часто вы бываете на складе?

— Каждые два дня. Общаюсь с начальником склада, с директором складского направления, представителями клиентов. Намерен встречаться со средним звеном с целью глубже вникнуть и понять организационные и технологические проблемы. Хочу помочь проводить текущую операционную деятельность начальникам складских комплексов. Некий элемент наставничества, поскольку пока не поставлена должным образом система обучения — слишком быстро растем. Начальник склада должен уметь решать оперативные вопросы с представителем арендатора, чтобы у клиента формировалось положительное отношение к нам. Именно поэтому на первый план выходит организация внутренних бизнес-процессов. Чем дальше, тем важнее будет эта составляющая. 

 


добавлено: 07 мая 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №17(541) 8 мая 2006
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006