Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

Светлана Чубаха: «В российском бизнесе начинается гонка CRM-вооружений»

Светлана Чубаха — эксперт в области CRM-систем. Но на своих тренингах она не объясняет, как внедрять тот или иной CRM-софт. Ключевая компетенция г-жи Чубаха — определить стратегию развития взаимоотношений с клиентами, научить компанию находить свое место на рынке и в сердцах заказчиков. В интервью «ДК» г-жа Чубаха рассказала, как осознанное планирование клиентских отношений, поддержанное CRM-системой, помогает предприятиям создавать конвейер продаж и превращать потребителей в своих агентов.

Светлана Чубаха

Специализация: консультант, менеджер по развитию бизнеса компании Terrasoft — одного из крупнейших разработчиков CRM-систем на Украине, в России и странах СНГ.

Проводила тренинги для Global Leadership Inc. (США), Консорциума по усовершенствованию менеджмент-образования на Украине (CEUME), для проекта TACIS по развитию малого и среднего бизнеса на Украине. Руководила внедрениями CRM-систем в TNT Express (Украина), Brussels Airport (Бельгия), EuroStalStandart SiC (Сербия и Черногория), UBERbase (Канада), Waitex Informational System Inc. (США).

Российский бизнес медленно, но неуклонно движется к повальной CRMизации. Вопрос «внедрять или не внедрять CRM?» с повестки дня уже снят, зато для множества компаний актуален выбор такой стратегии использования специализированного ПО, которая позволила бы не только «не навредить», но и получить практический эффект. И поскольку собственного опыта выстраивания систем клиентских отношений российским фирмам катастрофически не хватает, необходимо изучать чужой опыт, прежде всего зарубежный.

Преимущество получат предприятия, лучше владеющие CRM-инструментами

Уже сейчас появилась прослойка фирм, декларирующих, что для них CRM становится основной корпоративной IT-системой, вокруг которой выстраиваются все бизнес-процессы и другие виды ПО, используемого в бизнесе. Это нормально, что CRM встает во главу угла?

— Функции между разными бизнес-приложениями сегодня четко разделены. Учет, контроль, финотчетность — зона бухгалтерского ПО, стратегия продаж — за CRM. Учетные программы (финансовые и бухгалтерские) всегда будут второстепенными, они не смогут стать единственным или главным инструментом для принятия решения. В них нет информации о том, что думают клиенты, нет сведений для анализа степени их удовлетворенности, содержащихся в CRM. Но не для всех предприятий CRM может оказаться основным ПО для принятия решений. Скажем, если организация имеет серьезную производственную базу, значение ERP-системы нельзя недооценивать. А вот если это сервисная фирма, проводящая тренинги, или турагентство, автосалон и т. д., то для таких компаний главным становится ориентация на клиента. Потребность в CRM зависит и от того, в какой степени топ-менеджмент желает двигаться навстречу заказчику. До сих пор многие бизнесмены ориентированы на свой продукт, а не на клиента. Хотя можно сказать, что ситуация меняется. Например, на Украине есть компания «Кардтех», начавшая свою деятельность на рынке пластиковых карт в 1996 г. Первостепенное внимание фирма уделяла качеству продукции, но теперь делает упор на повышении уровня сервиса. Вот «Кард­тех» и решил добавить ценность своему продукту, предоставляя заказчикам еще и консультационную поддержку. Опытный персонал коммерческого департамента консультирует клиентов по поводу развития их проектов на базе пластиковых карт. Чтобы осуществить эту и другие свежие маркетинговые идеи, теперь и внедряют CRM. Для удобства клиентов CRM-систему интегрировали с web-сайтом компании. По текущему состоянию проектов в системе автоматически формируется файл — он в дальнейшем загружается на web-сайт. Любой клиент может узнать процент выполнения своего заказа, введя на сайте специальный код, который у каждого клиента уникален.

Но конкуренты не будут сидеть сложа руки и, скорее всего, тоже захотят «углубить» свои отношения с заказчиками. Получается, конкуренция выливается в гонку CRM-вооружений, что хорошо прежде всего для внедренцев ПО.

— Ноу-хау (то есть уникальные бизнес-процессы и регламенты), помогающее опередить конкурентов, может появиться только внутри компании-заказчика, CRM-консультанты и дают методику использования этого ноу-хау, а CRM-приложение всегда идет за мыслью, чаще всего это мысль маркетолога, бизнес-аналитика. Возникает потребность — программисты ее воплощают. Другое дело, что CRM дает больше возможностей для применения той или иной идеи.

Но у нас привыкли воспринимать CRM не так масштабно — лишь как инструмент менеджера по продажам и средство контроля за ним.

— Продажи — это техническая сторона. Основной вопрос стратегии отношений с клиентом — выделиться на фоне конкурентов. Конечно, продажи пылесосов отличаются от продаж гидравлических насосов — разные подходы, поэтому компании будут постоянно совершенствовать свои методологии продаж. Однако чтобы дифференцировать любую компанию (неважно, пылесосами или насосами она торгует), доступ к CRM должен иметь не только сейлзменеджер, но и маркетолог. Да еще и сервис-подразделение. В этом случае система станет по-настоящему действенным инструментом.

Не приведет ли тотальное внедрение CRM к изменениям самих базовых моделей бизнеса? Например, авиакомпания, которая раньше просто ориентировалась на пассажиропоток в том или ином направлении, теперь, изучив своих клиентов и их потребности, сможет автоматически для них готовить миллионы предложений и формировать совсем другие рейсы.

— Не сам бизнес меняется, а стратегия продвижения товара и обслуживания клиентов, а с ней — и «орудия борьбы» за лояльность. Завоевание и развитие лояльности — самая приоритетная задача в сфере CRM на Западе. Пока в России системы управления взаимоотношениями с клиентами направлены на привлечение новых заказчиков. Но позже на первый план выйдет удержание существующих клиентов. Да и сегодня уже можно наблюдать массовые программы лояльности. Без автоматизации контролировать и оценивать эффективность таких программ невозможно.

Насколько отличается подход к CRM на Западе и в России?

— То, что осваивают наши предприниматели, за рубежом уже пройденный этап. Рынок в России и на Украине до сих пор находится в стадии перехода — это уже не плановая, но еще и не рыночная экономика. Нет серьезной дифференциации, отсутствует жесткая конкуренция. Поэтому и требования к CRM у нас не столь глобальны. В США, Канаде и Западной Европе по сравнению с СНГ, Центральной и Восточной Европой главными критериями выбора программы считаются опыт компании — поставщика CRM-решения, гибкость с точки зрения технической адаптации, простота для пользователя, возможность быстрой интеграции с другими системами, существующими в фирме, которые уже «начинены» множеством программ. Компании учитывают доступность сервисов через Интернет, возможность аутсорсинга баз данных. К этому, как правило, прибегают динамичные предприятия со значительным количеством клиентов. Заказчики там часто запрашивают интеграцию с интернет-приложениями, софтом для карманных компьютеров, с ERP-системами. У нас же ERP есть не везде. Поэтому заказчики не в состоянии оценить способности интегрированных решений ERP со встроенным CRM-приложением.

Есть отличия и в эффективности клиентских технологий. Например, на «Диком Западе» телемаркетинг — давно не новость, он уже как минимум десять лет используется, и сейчас власти США ведут борьбу с ним, вплоть до национальных проектов по созданию списков телефонов, по которым телемаркетологи не имеют права звонить. Мы пока до такого не дошли. CRM-решения в российских компаниях «настроены» под иные потребности рынка. Да и нет еще полного осознания того, что чем лучше выстроена система управления взаимоотношениями с клиентами, чем уникальнее возможности CRM-программы, тем успешнее бизнес.

Но не стоит забывать, что в разных странах рынок находится на различных стадиях развития, соответственно и потребности отличаются. Рынок Центральной и Восточной Европы, к примеру, интересуется пока универсальными программами — там множество маленьких бизнесов «вырастают» из одной отрасли, видят новые возможности, новые направления и хотят один программный продукт, работающий в разных ситуациях. Зато наблюдения последних лет показывают, что в США и Канаде все больше востребованы отраслевые решения. Есть и узкоспециализированные продукты, например CRM для похоронного бюро: в нем очень специфические задачи этого бизнеса решаются через технические настройки.

А вот другой пример. Канадская компания UBERbase имеет два бизнеса — софтверный и строительный. Одно из подразделений ведет крупные строительные объекты в функции проектного управления: 15 менеджеров руководят проектами, в которых иногда задействовано до 200 поставщиков. Много согласований, координации. Зная этот бизнес в совершенстве, они написали спецификацию для создания пpограммного продукта CRM, который максимально бы подходил для проектной фирмы, работающей в строительстве. Софтверное подразделение UBERbase вместе с Terrasoft разработали и внедрили конфигурацию Terrasoft CRM для управления строительными проектами и теперь со­бираются тиражировать это CRM-решение. Их наработки будут достоянием всей отрасли.

Внедренцы CRM не должны отвечать за воплощение бизнес-стратегии заказчика

За последний год-полтора в стратегиях развития IT-компаний произошла любопытная метаморфоза: вместе с конкретными продуктами они начали продвигать саму философию CRM и позиционировать себя еще и как консультантов в области выстраивания взаимоотношений с клиентами. Почему это происходит?

— Все логично: с поставщика CRM-системы спрашивают не техническое средство, а бизнес-решения. Вот IT-компании и думают, как помочь бизнес-задачам клиента. К тому же опыт, который приобретает компания — провайдер CRM-решений, включает в себя существенный блок знаний о различных бизнесах, ошибках и успешных технологиях в управлении предприятием.

На Западе такая же ситуация?

— Там далеко не все поставщики CRM-программ предоставляют консалтинговые услуги, поскольку не все способны это качественно делать. Рынок характеризуется огромным многообразием программного обеспечения для CRM с различным качеством самих продуктов и фирм, их предоставляющих. К примеру, в Германии насчитывается 300 CRM-программ, но почему-то рынок не против открыть для себя еще 301-ю... Вероятно, это связано с тем, что западная компания приобретает новое CRM-приложение с целью заменить уже существующее, но старого поколения. Менеджмент таких предприятий готов самостоятельно менять саму систему взаимоотношений с клиентами, чтобы увеличить конкурентоспособность организации, и просто подбирает оптимальный инструмент для осуществления новой клиентоориентированной стратегии. В отечественных же фирмах с первой в своей жизни покупкой CRM-программы менеджмент впервые осознанно подходит к вопросу CRM и желает получить знания, навыки и помощь в построении системы управления взаимоотношениями с клиентами. А здесь нужен CRM-консалтинг.

Чем больше компании — поставщики решений говорят о том, что идеология CRM (а не конкретная система) первична, тем сильнее ощущение, что сам-то продукт заказчику и не нужен, ему бы со стратегией определиться…

— Стратегия может воплощаться через маркетинговые воздействия, выполнение прописанных регламентов, работу по продажам согласно оптимальным бизнес-процессам и т. д. Но необходима поддержка программным продуктом. Например, в компании TetraPak обязательное условие — после каждого разговора с поставщиком, клиентом или партнером подготовить протокол встречи и выслать всем участникам в тот же день. Кажется, что на это тратится много времени. Но в реальности после подведения итогов выясняется: результативность переговоров возрастает на порядок. Как только компания убеждается в действенности клиентской технологии, основанной на стратегии эффективного общения с клиентами, возникает и потребность в автоматизации. Программа поможет менеджеру «справиться» с большим количеством клиентов/партнеров, а сама фирма станет меньше от него зависеть: результаты его общения с потребителем, будучи зафиксированными, остаются внутри фирмы.

Как будут меняться сами IT-компании? Не окажутся ли они просто бизнес-консультантами по стратегиям отношений с клиентами?

— Останутся и консультанты, и «айтишники». Одни будут развивать технологию, другие — бизнес-процессы. Нет предела совершенству.

В прессе встречается информация, что на Западе число неудачных внедрений CRM — выше 50%. Почему мы не слышим о таких же устрашающих цифрах здесь?

— Потому что на протяжении последних десяти лет у нас есть возможность следить за тем, как внедряются те или иные решения за рубежом. Это позволяет новому поколению CRM-систем не натыкаться на подводные камни, от которых пострадали предшественники.

Причины неудачных внедрений на Западе заключаются в том числе в типологии потребления самого CRM-продукта. В Ирландии, к примеру, 80% внедрений терпят неудачу, так как многие CRM-продукты покупаются «с полок» и владельцы, менеджеры фирм, не имеющие опыта введения продукта в эксплуатацию, обучения пользователей и пр., в итоге не справляются самостоятельно.

Неизбежные проблемы при внедрении CRM можно прогнозировать

Основная претензия к CRM-системам — неясный срок окупаемости.

— Здорово, что вы об этом спросили. Раньше заказчики об этом вообще не задумывались. Сегодня — это просто вопрос дня! Мы как раз создаем методики оценки эффективности CRM-проекта с точки зрения возврата инвестиций. На окупаемость влияет множество факторов: HR-менеджмент, выбор правильного сегмента рынка, общее качество руководства. Критерии и показатели успеха у компаний разные. Мы выделяем только те, на которые непосредственно влияет CRM-система. Ведь каждый CRM-проект имеет свои цели — с количественными показателями и временными рамками. По истечении установленного срока после внедрения продукта можно увидеть, достигнуты ли цели проекта.

О чем в этой связи говорят в Штатах? В 90% случаях создатель компании ставит цель — вырастить бизнес до конкретной капитализации, скажем, $5 млн, и продать. А ведь это и продажа базы клиентов, и системы отношений с ними. CRM — тоже актив, который повышает стоимость фирмы. У нас этого нет. Собственно, одна из целей внедрения CRM — сделать бизнес более прозрачным, понять, что определяет его цену.

Создавая систему отношений с каждым из участников клиентской базы, не обезличиваем ли мы сотрудников по продажам? Ведь одна из самых распространенных проблем при внедрении CRM — cаботаж сейлзменеджеров, считающих, что они превращаются в придаток системы. Естественно, это вызывает их недовольство.

— В Москве у одного из наших заказчиков возник именно такой вопрос: в результате внедрения CRM вы хотите уменьшить человеческий фактор? Мы ответили: нет, мы намерены минимизировать стоимость человеческой ошибки. Как известно, кто владеет информацией — тот владеет миром. Сведениями, связанными с деятельностью фирмы, владеет компания, а не менеджер, и он не должен негативно влиять на объективность и полноту этих данных.

На деле все равно влияет. Постоянно встречаются объявления «требуется менеджер со своей клиентской базой». Но нет объявлений «нужен менеджер с методологией CRM».

— Уже есть такие объявления. Вот, скажем, UMC — гигант на рынке мобильной связи Украины, мощная и клиентоориентированная компания. При приеме на работу в UMC уже требуют знание CRM-программы на позиции руководителей по продажам, маркетингу. Правда, это предприятие, которое пришло с Запада, и там используются все передовые стандарты. Со временем это станет нормой для всех.

То есть, возвращаясь к гонке вооружений, компания пришла сразу с оружием последнего поколения?

— Да, ей нужны люди, способные это оружие использовать и развивать. У нас скоро должна возникнуть критическая масса менеджеров — носителей идеологии, и тогда рынок CRM-систем начнет расти лавинообразно. Я была полгода назад на крупной конференции, где прозвучал доклад по относительно новой теме в маркетинге — управлению эмоциями клиента. Выстраивается программа действий на ближайшие годы: сначала традиционный маркетинг, потом — CRM, а затем — эмоции. Это логично: если есть система управления взаимоотношениями с клиентами и она автоматизирована, фирма освобождает мозги для размышлений о том, как воздействовать на эмоции клиента. В управлении эмоциями CRM — обязательное условие. Через какое-то время CRM-системы перестанут быть модной фишкой и превратятся в обязательный компонент программного инструментария организации.

Прежде чем это произойдет, СRM спровоцирует еще массу конфликтов в наших компаниях. Можете спрогнозировать, какие из них будут самыми распространенными?

— Вот типичная ситуация: до того как возникает CRM, менеджеру по маркетингу и продажам приходится пользоваться бухгалтерской отчетностью для анализа. А бухгалтерия мыслит глобальными сроками — месяцами и кварталами. И бухгалтерия не дает отчетов по клиентам в реальном времени. Когда есть CRM, вся оперативная информация появляется у менеджера по маркетингу раньше, чем в бухгалтерии, — и возникает почва для постоянных конфликтов. Сотрудникам бухгалтерии не нравится, что их статус сразу падает. Теперь они не единственные, кто располагает финансовой информацией для анализа. В компании перераспределяется власть. Это может сломать устаревшую систему взаимоотношений внутри фирмы. Иногда эта ломка очень болезненна, но полезна.

На вашем тренинге я услышал, как мои соседки обсуждали внедрение CRM в одной из компаний. Вместе с системой маркетологи получили отличный инструмент для исследований и за полгода так достали бесконечным анализом клиентов, что фирма потеряла треть из них.

— Это проблема не стратегии и не системы. Это вопрос регламентов. Менеджеры должны принять решение: как часто и в каких целях использовать новые возможности. Регламент — это подзадача. Например, наша стратегия состоит в том, что мы работаем со всеми клиентами и контактными лицами индивидуально. Приглашаем на семинары, рассылаем информацию. А как часто и в какой форме это делается — все продумано и заложено в регламентах.

Какие еще сложности возникают
вокруг CRM?

— Когда запускается CRM-проект, стоит отводить время на подготовку персонала. В этот период продуктивность работы может упасть, у сотрудников больше часов уходит на адаптацию к новым регламентам работы, к программному продукту. Нежелательно проводить внедрение проекта, когда в фирме решаются другие задачи. Если стоит цель вывести на рынок новый продукт/услугу, то с вероятностью 100% можно сказать, что оба проекта не будут максимально эффективными. Следует определить приоритеты и продумать последовательность проектов.

Компании, внедряющей CRM, стоит быть готовой к тому, что времени на проект тратится всегда больше, чем планировали. Сделали бюджет на год, CRM туда не заложили. Деньги у кого-то нужно «вырывать» — опять конфликт. Избежать трудностей совсем нельзя, но подготовиться и встретить во всеоружии — можно. Необходимо продумать внутреннюю коммуникационную стратегию, чтобы все сотрудники, на которых повлияет выполнение CRM-проекта, видели выгоды для себя и понимали его значение для компании.

 Источник: журнал «Деловой квартал».


добавлено: 17 апреля 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №14 (538) 17 апреля
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006