Поиск статьи: 
Сделать стартовой Добавить в избранное
 
РАЗДЕЛЫ
Главная
Статьи(352)
(лента)
 
Журналы(127)
(лента)
 
Выпуски(410)
(лента)
 
Издательства(38)
(лента)
 

Система
О системе
Написать письмо
Заявка на участие

 
СТАТЬЯ журнала Деловой квартал [все статьи]

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ решает проблемы отделов маркетинга

Питер Друкер в своей книге-завещании «Задачи менеджмента в 21 веке» говорил, что будущее за проектными организациями. В Екатеринбурге один из апологетов этого проектного метода управления — компания «Сантехкомплект-Урал». Решив поэкспериментировать с подобным управленческим инструментом, руководители предприятия лично убедились в его действенности.

На одной из ежегодных сессий стратегического планирования в «Сантехкомплект-Урале» обсуждался до боли знакомый любому управленцу вопрос о расширении позиций на рынке. Памятуя о выводах предыдущих сессий, собравшиеся менеджеры «Сантехкомплект-Урала» сразу договорились: «традиционные» методы (как-то: «стимулировать» отдел продаж или в разы увеличивать рекламный бюджет) не рассматривать. Для решения глобальной задачи требовались столь же глобальные и эффективные положения, пронизывающие деятельность всей организации и изменяющие привычные всем технологии работы. Сейчас, спустя год после той сессии, Борис Рыжковский, исполнительный директор «Сантехкомплект-Урала», подводит промежуточный итог: проектный метод позволил по-новому сформировать деятельность сотрудников фирмы, мобилизовав имеющиеся ресурсы для прорыва по самым важным направлениям.

Часть бизнес-задач функциональным способом решить невозможно

Проектное управление (ПУ) — отнюдь не новаторская идея для отечественной экономики. Успехи СССР в освоении космоса и оборонных технологиях, позволившие опередить другие страны на десятилетия, во многом были связаны с тем, что для достижения запредельных показателей использовалась именно проектная форма организации коллективов ученых, ИТР и производственников. Но в российский бизнес бациллу проектного менеджмента занесло все-таки с Запада, где к этому подходу обращаются передовые предприятия точно с такой же целью, как и Королев или Курчатов десятилетия назад: побудить рядовых людей достигать необычных для них результатов.

«Настала эпоха, когда все решают талант и время, — пишут Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своем бестселлере «Бизнес в стиле фанк», — а наиважнейший для производства ресурс расхаживает в ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в 5 часов». Умение так организовать работу людей, чтобы они в кратчайшее время достигали максимального результата, — ключ, открывающий любой компании дверцу в высшую лигу бизнеса. И это давно осознали руководители фирм, лидирующих на своих рынках — как мировых, так и локальных. Вот почему авторы самых разных деловых бестселлеров, не сговариваясь, относят проектный менеджмент к числу тех бизнес-технологий, без которых не может обойтись ни одна фирма. «Датская компания по производству слуховых аппаратов Oticon создала новый тип организации — проектную структуру. Джек Уэлч, General Electric, выдвинул концепцию «организации без границ». Другие компании копируют Oticon и General Electric. Это как смертельный вирус: если знание появляется, его уже ничто не может остановить», — пишут авторы «Бизнеса в стиле фанк». Борис Рыжковский говорит, что и за недолгую историю российского предпринимательства проектные структуры успели доказать свою эффективность, прежде всего в консалтинге, IT, строительстве — там, где по-другому работать невозможно. Особенность нынешней ситуации — «непроектные» организации встают на «проектные» рельсы. Пример показали крупные предприятия с западным топ-менеджментом типа «ЮКОСа», теперь очередь дошла до средних и малых региональных фирм, строивших свой бизнес по классической функциональной схеме — есть набор основных функций и соответствующих им подразделений, постоянно, изо дня в день, «отрабатывающих функционал».

Изначально «Сантехкомплект-Урал» тоже была функциональной по своей сути компанией: у нее, как и у других оптовых фирм, отдел закупок отбирал и закупал товар, а отдел продаж методично, на постоянной основе, отгружал его клиентам. «Но когда на сессии стратегического планирования вновь стали обсуждать «глобальный» вопрос об укреплении позиций компании на рынке, в том числе через существенное повышение объемов продаж, топ-менеджеры сошлись в том, что воплотить подобные пункты старым — функциональным — способом было бы проблематично», — отмечает Борис Рыжковский. Комплексная маркетинговая программа, призванная повысить продажи и расширить рынок, состояла из семи пунктов — промежуточных результатов: достижение каждого из них последовательно приближало к желаемой цели. Среди этих пунктов было решение найти такие позиции в ассортименте, в которых компания имела эксклюзивные условия (география, цена и т. п.). «Если уделить им особое внимание, развивать эту эксклюзивность, — подчеркивает г-н Рыжковский, — то продажи повысятся не только по ним. Несколько таких позиций через некоторое время могут превратиться в локомотив, способный «потащить» за собой весь остальной ассортимент». Или другая точка роста — оптимизация товарных запасов. «Это тоже было практически очевидной необходимостью, вызванной ростом продаж и расширением ассортимента». Контролировать все группы так, как это делалось раньше, уже не получалось — товарная линейка достигла нескольких тысяч наименований. И все чаще на складе не оказывалось необходимых в конкретный момент позиций (обычно это касалось маловостребованных ассортиментных групп, поскольку остатки по часто продаваемым продуктам всегда поддерживались на минимально допустимом уровне). Для глобальной цели запасы требовали системного управления. И для развития отдельных товарных направлений, и для управления складскими запасами были нужны координированные усилия практически всех отделов, чего не удавалось достичь в рамках функционального подхода. Отдел продаж работает «на потоке» со всем ассортиментом и обычно руководствуется краткосрочными целями — продает то, что и так хорошо продается, не продвигая позиции, которые потенциально могут стать лидерами продаж через год. Отдел закупок тоже все делает «на потоке». Предпринимать что-либо, выходящее за рамки текущей работы, особенно если требуются рискованные решения в условиях большой неопределенности, работники функциональных подразделений не спешат, и их можно понять — слишком большое количество дополнительных показателей необходимо учесть. При этом не ясно, как оплачивать «дополнительные» усилия сотрудников функциональных отделов и кто будет контролировать выполнение промежуточных задач. «Если бы решение этих вопросов легло на мои плечи, я бы просто умер», — уточняет масштаб проблемы
г-н Рыжковский.

Чтобы выжить самому и придать импульс всей компании, Борис Рыжковский, в прошлом один из ведущих консультантов компании «Активные Формы», предложил применить ПУ как инструмент, позволяющий достичь конечную цель через ряд промежуточных. «Проект отличается от функциональной (текущей) деятельности четкими сроками, составлением отдельного бюджета и всегда измеримым результатом, оценкой эффективности и рисков. Тот факт, что я пришел из проектной организации, сыграл на пользу, я лично был заинтересован, чтобы перенести «удобную для себя среду» — проектный стиль работы — вместе с собой», — поясняет г-н Рыжковский. Управленческая команда «Сантехкомплект-Урала» поддержала своего коллегу, поскольку именно такой стиль позволил бы четче обозначать локальные цели, исходя из которых легко формировать конкретные планы и, таким образом, оптимизировать «не бесконечные» ресурсы, в том числе и людские. Каждая из промежуточных задач, выбранных «Сантехкомплект-Уралом», не просто по названию, но и по своей сути оказывалась проектом.

Проектная деятельность требует отдельных усилий

Окунуться с головой в ПУ было бы сложно и с организационной, и с психологической точек зрения, поэтому с новой концепцией знакомились постепенно. «Сначала создали экспертный совет, состоящий из топ-менеджмента компании, в функции которого вошли постановка задач, определение ответственного за каждый проект и позже — контроль процессов воплощения проектов», — поясняет г-н Рыжковский.

Для проекта «Ключевые позиции» руководителем был выбран начальник отдела продаж — как самый компетентный в вопросах продаж. Именно его подразделению этот рост требовался больше всех остальных. В проектную группу вошли пять человек из разных отделов — снабженцы, продавцы, специалисты по рекламе. Помимо их функциональных обязанностей, они должны были часть рабочего времени посвящать проекту. Они объединили усилия: проанализировали поставщиков товара по обозначенным ключевым позициям, отобрали предложения с оптимальным соотношением цена — качество. Проанализировали цены и условия по тем же позициям, предлагаемым конкурентами. Сформировав конкурентоспособное предложение, действовали методом прямых продаж, отслеживали результаты. Постоянно контролировали остатки на складе, специально для этого проекта разрабатывали точечные рекламные акции.

«Я бы не сказал, что мне или другим участникам группы для осуществления этого проекта пришлось делать нечто принципиально иное, отличающееся от повседневной работы», — отмечает Виктор Глазырин, начальник отдела продаж и руководитель проекта «Ключевые позиции». Просто в течение рабочего дня выделялось время на проектную деятельность. Как добавляет г-н Глазырин, она оказалась интереснее, чем обычные обязанности: «Я очень увлекся этим делом, пожалуй, даже слишком сильно. Фактически все внимание и усилия отдавал тем пяти позициям, которыми раньше никто специально не занимался». Боролись за конечные показатели, ведь их должны оценить в финале. «Ключевые позиции», поддержанные вниманием столь же ключевых сотрудников, в результате и стали прорывными: рост оборота именно по этим товарным группам в конце года оказался в два раза выше по сравнению с ассортиментом компании, — рассказывает г-н Рыжковский. — Вне рамок проекта, без комплексных и согласованных действий членов группы, таких результатов вряд ли удалось бы достичь».

«По другим проектам, тому же управлению товарными запасами, ситуация была подобная, — говорит Борис Рыжковский. — Чтобы запустить процесс, требовалось специально заняться этой проблемой». Руководителем направления стал начальник отдела логистики — опять-таки как самый компетентный в этой области специалист. Он разработал модель управления складскими запасами с планируемыми нормативами, контрольными точками и графиками закупок для постоянного поддержания минимально необходимого количества товарных остатков на складе. Правда, внедрял эту систему уже начальник отдела закупок — системно и целенаправленно отслеживал промежуточные результаты труда людей, которым теперь было поручено заниматься товарными запасами: готовить расчеты, согласовывать и т. п.

Проекты позволили скорректировать основные зоны управленческого контура. Во-первых, систему мотивации. Борис Рыжковский: «Человек должен сам желать заниматься конкретным направлением, иначе положительного эффекта от административных воздействий не будет». Помимо денежного вознаграждения, сотрудники, вовлеченные в задание, получали хороший опыт, и в случае удачного окончания работ их статус в компании повышался. «Успешно завершить проект — это престижно и почетно» — такой лозунг не пришлось даже вешать на стену, он утвердился в головах участников проектных групп, побуждая их работать эффективнее. Нематериальная мотивация подкреплялась премиями по итогам проекта. Эта сумма изначально закладывалась в бюджет проекта. В фирме понимали, что размер бонуса важно обговорить заранее, до того, как сотрудник «окунется» в проект: потом сложно оценить, в какой мере достигнутый финансовый результат должен влиять на сумму вознаграждения.

Схема оплаты труда проектных групп «Сантехкомплекта» была разработана руководителем проектного офиса Полиной Михеевой. Эту схему она описала в монографии «Принципы материального и нематериального стимулирования участников проектов», которая была представлена на II ежегодный общероссийский конкурс «Лучший инновационный проект в сфере управления персоналом — Золотой HR». Работа Полины Михеевой заняла первое место.

Во-вторых, проектный подход потребовал соответствующей инфраструктуры, прежде всего в системе документооборота и ПО. Если для «простых» проектов вроде «Ключевых позиций» существующих IT-мощностей хватает, то для сложных и комплексных требуются программы прин­ципиально другого уровня. «Мы серьезно задумались над внедрением программного обеспечения, учитывающего в том числе особенности управления проектами в такой организации, как наша», — говорит Борис Рыжковский.

Отдел маркетинга работает эффективнее, если организован по проектному принципу

Результаты проектов за первый год, хоть и не сногсшибательные, но вполне ощутимые, понравились руководству «Сантехкомплект-Урала». Но на одном собрании, когда подводились итоги, бочку меда испортила ложка дегтя: в который раз «вылез» неприятный вопрос: что делать с отделом маркетинга? На фоне успешно проведенных проектов с их вполне осязаемыми результатами отдел маркетинга, как всегда, выглядел сиротливо: определить, насколько эффективно потрудился этот отдел, было невозможно. Никто не мог сказать, что маркетологи бездельничали, но отдача по всем прогнозам должна была произойти «в светлом будущем», а финансовые вливания требовались сейчас, причем в не меньших, чем для других подразделений, объемах. Одновременно с этим маркетологи возмущались неразберихой в том, кто должен ставить им задачи и принимать результат. Вспыхнул конфликт, не понаслышке знакомый многим фирмам. Тогда на предприятии решили попробовать запустить проектную схему работ и в отделе маркетинга.

Борис Рыжковский: «Мы отчетливо понимаем, что формировать отдел маркетинга по функциональному принципу, чтобы он просто продвигал одновременно все и анализировал рынок изо дня в день, — в корне ошибочно». Ведь оценить результаты функционирования затратного по своей сути отдела маркетинга невозможно. Г-н Рыжковский уверен: решение о преобразовании отдела маркетинга в «малый проектный офис» было на 100% правильным. Малый проектный офис должен был контролировать не все подряд, а проекты по раскрутке отдельных ассортиментных групп. Таких позиций, не столь важных, как ключевые, но все же заслуживающих внимания, в товарном ряду было много, но ими в силу различных причин никто специально не занимался — руки не доходили. «Как это происходит в функциональной организации? — объясняет Борис Рыжковский. — Коммерческий директор прикидывает, какие еще товарные группы могут быть интересны. По мере поступления идей дает подчиненным поручения разобраться в привлекательности и выгодности тех или иных позиций. У них пылятся на столе кипы бумаг. Эти поручения сотрудникам приходится ежедневно разгребать».

Учитывая, что проектная деятельность предусматривает в первую очередь расстановку приоритетов, сначала опросили сотрудников различных отделов, продажи каких ассортиментных групп им хотелось бы поднять. Предложений оказалось более чем достаточно, люди активно делились своими мыслями, потому что, например, специалистам отдела продаж усиление конкретных позиций принесло бы ощутимый финансовый результат («Они ж на процентах сидят!» — поясняет г-н Рыжковский.), а отделу снабжения просто было бы удобней переложить заботу о части ассортимента на плечи проектного офиса.

«Вот, к примеру, счетчики воды. Они не были нашим основным товаром», — подчеркивает Борис Рыжковский. — Но в какой-то момент мы поняли, что теряем реальные деньги». С одной стороны, руководство видело потребность рынка: в новых домах счетчики ставятся обязательно. С другой — конкуренты (прочие оптовые компании) активно двигались с ними на рынок. «Стало понятно: если не выйдем с ними сейчас, потом затраты на завоевание этого сегмента будут несопоставимо выше, и, может, нам вообще не удастся с ними вклиниться». При функциональном подходе так бы и произошло: вести все перспективные направления сотрудникам было бы просто некогда — текущие продажи оказались бы важнее. Когда заняться счетчиками воды поручили менеджеру направлений малого проектного офиса, он самостоятельно проанализировал поставщиков, выбрал наиболее конкурентоспособное качество и цену, заключил соглашение. Малому проектному офису дали полномочия на проведение этого проекта, в рамках которого его сотрудник мог следить за результатами продаж и назначать бонусы продавцам. Будучи лично заинтересованным в этих счетчиках, он за установленный срок достиг поставленной цели: вывел эту позицию в группу А — лидеров продаж.

Следует признать: отнюдь не все проекты в «Сантехкомплект-Урале» были успешными. Несколько «заворачивались» на начальном этапе. Но это, по мнению г-на Рыжковского, тоже приносило пользу. Маркетологи избавляли от «лишних» идей, что экономило время и силы, позволяло не вкладывать деньги в неперспективные направления.

Как полагает г-н Рыжковский, в результате эксперимента статус маркетолога в компании повысился, поскольку квалифицированные специалисты, чей ресурс расходовался впустую, начали приносить пользу руководству — конкретную и измеримую. Их даже решили больше не называть маркетологами (людьми, чей круг обязанностей не очевиден), теперь они — менеджеры проектов».

Источник: журнал «Деловой квартал».


добавлено: 17 апреля 2006 года
источник: журнал Деловой квартал , выпуск №14 (538) 17 апреля
смотреть статьи: все | журнала Деловой квартал
 
Студия IT © 2006